基于精益生產的供應商管理

趙波

摘要：在現如今的社會，企業的生產技術與日俱增，生存環境也是發生了一定量的變化，市場的競爭也是日益激烈，在顧客的需求的多樣化、個性化的情況下，企業競爭的優勢在很大程度的上取決于企業本身是不是存在一定的市場反應能力，是不是存在一定的靈活度。因此在社會生產的如此情況下，精益生產的方式就這樣誕生了。精益生產的核心就在于以整體優化的觀點合理的配置和利用企業所擁有的生產要素，消除生產全過程中一切不產生的附加值的勞動和資源，從而達到近完美的效果，以使得企業獲得更高的經濟效益。

關鍵詞：精益生產；供應商管理；模型

本文的訴說了在一個新型的企業經營模式下，怎么樣去進行該企業的供應商的管理，此文介紹了精益生產方式在與其他經營生產方式的比較下卓越的區別，通過事實證實了，對兩個具有典型意義的采用精益生產方式的企業進行深入的調研的基礎上，可以證實在精益生產方式下可能確定的各種不同的供應商的關系，建立了選擇不同供應商關系的模型以及評價供應商管理績效的模型，結合企業實際的能力，列舉了一系列的模型使用方法。

一、精益生產的歷史和發展情況

在第一次美國福特汽車生產公司創造的大量生產方式取代歐洲企業領先的半個實際的單件生產方式的汽車工業史的改革，第二次是豐田汽車生產公司，以精益生產方式取代了美國福特汽車生產公司的大量生產方式，即汽車工業發展史的兩大次改革。這兩次生產方式的變革都極大的推進了世界汽車工業及整個世界經濟的發展。汽車的發源地是歐洲，世界第一輛四輪汽車誕生于 1886 年，是德國人高特里勃·戴勒姆制成的.在這以后的 20 多年時間里，汽車制造基本近于單件生產的原始狀態。

（一）所謂的單件生產是工廠組織結構極為分散。汽車的大部分設計和大部分零件的制造，都是采用協作方式，由許多小的機械作坊來進行的。由裝配廠的企業主與所有的有關方面，包括顧客、雇員、協作者直接聯系。 雇用技巧嫻熟的工匠，用手工方式制作汽車。這些工匠通曉和掌握設計、機械加工和裝配等方面的知識和操作技能。大多數人都是從學徒開始經過勤學苦練得來的本領，其中有不少人本人就是業主，他們與汽車制造廠簽訂合同，承制某些零件和總成。采用通用機床進行各種加工作業。由于所有的承包商都不采用標準的計量系統，制造出來的汽車零件只能達到近似要求的規格，組裝汽車時，需要熟練的裝配工進行選配或加以修整。 產量很低，每年不超過 1000 輛.只有極少數汽車是按同一設計制造的，最多也不超過 50 輛.由于單件生產技術必然導致各種差異，即使在按同一設計制作的汽車中，也沒有兩輛是完全相同的。

（二）所謂的大量生產是在汽車制造過程中實行從產品、工藝到管理的標準化和專業化。福特最初大量生產的“T”型汽車共有九種車型，但所有的車型都采用同樣的底盤，所有的機械零件也都相同，做到了零件互換、結構簡單、組裝簡便、修理方便.1923年生產了 210 萬輛“T”型車底盤，達到單一品種大量生產的最高水平。 在設備和工具方面，采用移動式的裝配線組裝汽車，采用高效的專用機床組成零件生產線，采用傳送帶、運輸鏈輸送汽車零件和總成，大大減少了在單件生產條件下因變換零件調試機床的時間和運輸零件的時間，極大地提高了生產效率。據有關資料介紹，從改革前 1913 年秋的后期單件生產方式到改革后1914 年春的早期大量生產方式，總裝每輛轎車的工時由 750 分下降到 93 分，減少 88%，每臺發動機所需工時由 594 分下降到 226 分，減少 62%。 在勞動組織上，最大限度地利用分工的原則，用熟練的工序工替代技藝

（三）高超的工匠。不論在裝配線上還是在機床旁邊，新雇來的工人，經過幾分鐘的培訓，就能學會操作。只要能遵守紀律，跟上總裝線的速度就行。而且一旦出現怠工或其它原因就可以象汽車上的零件那樣，隨時把他替換掉。這樣，就可以極大地提高生產效率和降低勞動成本。福特不僅在工廠里進行分工，在工程部門里也劃分專業，而且越分越細，在組織結構上，追求縱向一體化，把一切與制造轎車相關的工作都歸并到廠內自制，包括從最基本的原材料開始。福特這樣做的重要原因，就是對所有零件的尺寸偏差和交貨日期的要求，可以比松散的采購關系控制得更為有效.由于他比協作廠先掌握大量生產方式技術，每件工作都由自己來完成，能夠大幅度地降低成本。在這以后的幾十年時間里，隨著汽車零部件制造業的發展，這種縱向一體化的制度逐漸被突破，但自制率高仍是大量生產方式的主要特征。

二、精益生產方式

豐田公司是 19 世紀末葉在制造織機的基礎上發展起來的。30 年代后期，在政府驅動下進入汽車工業，專門為軍隊生產載貨汽車。戰爭結束后，當豐田公司決定要全面生產轎車和商用載貨汽車時曾經面臨著很大的困難。一是國內市場很小，需要的汽車種類很復雜。采用單一品種大量生產方式，國內找不到這樣大的市場，要打進國際市場也相當困難。因為世界上已充滿著巨大而眾多的汽車廠商，他們渴望在日本開拓市場，并防止日本向他們已占領的市場出口。當時的日本也還不具備打進國際市場的技術和條件。 二是日本人的就業觀念與西方國家不同。他們不愿意被當作可變成本來對待或是被任意更換。尤其是當時美國占領日本后，為了安撫日本人求得社會穩定而頒布了新勞工法，企業減雇裁員受到嚴格限制。 三是經過戰爭的摧殘，日本經濟缺乏資金和外匯，不可能大量購買西方的最新生產技術。

三、精益生產的特征

（一）在生產制造過程中，實行拉動式的準時生產，杜絕一切超前、超量制造。采用快換工裝模具新技術，把單一品種生產線改造成多品種混流生產線，把小批次大批量輪番生產改變為多批次小批量生產，最大限度地降低在制品儲備，提高適應市場的能力。大野從 40 年代后期就開始快速換模技術的試驗，到 50年代后期已將更換模具的時間從一天縮短到只要三分鐘。快速換模的成功使大野能夠用少數幾條沖壓線代替幾百臺壓床來制造轎車和貨車車身零件成為可能，而且用小批量生產沖壓件的單件成本比大批量生產還要低。

（二）在勞動力使用上強調一專多能，不斷提高工作的技能，并把工人組成作業小組，賦以相應的責任和權力，作業小組不僅完成生產任務，而且參與企業管理，從事各種改善活動。豐田還實行終身雇用制、工資按資歷分級、資金與公司盈利掛鉤等辦法提高職工的凝聚力。他們認為勞動力和機器一樣，不僅從短期看是企業的不變成本，而且從長遠看是更重要的固定成本。

（三）在生產組織結構和協作關系上，精益生產方式一反大量生產方式追求縱向一體化的做法，把 70%左右的汽車零部件的設計和制造委托給協作廠進行，主機廠只完成約占整車 30%的設計和制造任務。協作單位在經濟上雖然都是獨立的，但主機廠通過簽訂長期合作協議擁有協作廠股份，并且向協作廠輸送高級管理人員，以組織互助協作會等辦法，把主機廠與協作廠之間存在的單純買賣關系變成利益共同的血緣關系。在開發產品、提高質量、改善物流、降低成本等方面密切合作，確保主機廠和協作廠共同獲得利益。此外，精益生產方式在產品銷售、財務管理、消除無效勞動等方面也取得了很大的成就。

四、結論

在精益生產方式下，其生產組織采用拉動式的管理方式取代推動式的管理方式。主要特點是一是堅持一切以后道工序需求出發，寧肯中斷生產，也不搞超前超量生產。拉動式生產的核心就是準時化，要求在需要的時候，生產需要的產品和需要的數量。二是生產指令不僅僅是生產作業計劃，而且還用看板進行微調整。實行拉動式生產以后，無庫存作為保險和緩沖，以前的保險儲備轉變成了風險儲備。 采用精益生產方式的企業應根據企業自身的實際情況，綜合考慮生產、研發、成本控制和協作配套等領域的具體特點，采取合適的供應商管理策略。

參考文獻：

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