S公司研發人員績效考核方法研究

孫亞男

摘要：本文通過對S公司的員工管理考核現狀調查，針對存在的問題，以S公司為例子，對如何實施有效的績效考核方法進行了相應的研究，在研究中重點對研發人員的績效考核進行了分析，并以不同職能人員的工作能力、工作態度、工作業績等作為考核標準，結合S公司的實際研發情況，運用績效考核常用方法，對S公司研發人員的績效考核現狀進行分析對比研究。從研究反饋來看，這些方法綜合應用起來，能很好的減少研發人員的績效考核的誤差，大大提高了績效考核的公正性、公平性。筆者也希望通過本文能對一些企業公司，建立公平的研發人員的績效考核體系有所幫助。

關鍵詞：企業績效考核；目標管理；研發人員

一個企業建立公平有效的績效考核體系，是一個企業良好的發展基礎，是內部人員團結和諧和積極工作的保證。對于研發人員是關系企業創造創新的重心工作，而對于研發創新工作，有時一點靈感很快就研發出來了，而有時花費大量的時間卻一無所獲，所以如何對研發人員進行考核，是一大難點，不能用普通員工規規矩矩的考核方法來進行。那用什么方法完成考核，考核的內容與權重如何分配？這都需要企業建立好的績效考核體系，才能不讓研發人員感到寒心，從而導致人才流失。事實上，考核方法和體系是沒有優劣之分，各個企業有自己不同的特點，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結合企業的實際情況，制定好適合的考核體系。

1 S公司簡述和績效考核現狀分析

S公司作為一家生物醫藥的公司，成立到現在一直注重生物制藥技術研發，重視人力資源整合和管理的小型醫藥公司。現有員工大概在100人左右，其中有60人作為制藥技術研發人員，在21世紀的現代，人們生活水平提高，相應的人們對自己的健康也關注的更多，醫藥行業大行其道，對各大小疾病都研發出了相應的藥物治理。

S生物制藥公司經過十年的艱難發展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發出了擁有自主制藥技術的知識產權，整體上迎著社會醫療改革這股風下，公司正換發強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發技術人才。

對此公司總以為這是這個行業人才高流動性的因素，后來經過內部問卷調查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統一的標準，將普通制藥員工和研發制藥技術人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發技術的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發人員的自主性，沒有給研發人員自我表現的機會，也就沒有很好激發出制藥技術研發人員的工作熱情，讓制藥研發人員對公司的認同敢降低，從而導致技術人員辭職。一個企業常流失技術人才，公司團隊就缺乏穩定性，以致讓一些技術不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核。績效考核其實際就是指企業公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業要想好的發展，就必然要采取科學的考核方法，評論員工完成工作任務的情況，并且將評判的規則制度結果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態，激勵員工的工作熱情。

績效考核在企業是一項非常復雜的系統工程，它主要包含了對員工的工作業績、工作能力、工作態度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發技術人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業應對于各部門應根據其職能的主要工作內容來確定其考核的權重指數。

工作業績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務的工作內容在一定時期內完成相應的工作任務目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術知識與溝通交流。技術知識就是具有專業技能的知識型人才，主要考核的是技術知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。

工作態度就看員工對本職工作的態度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經過企業公司挖掘發展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關鍵業績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系。它的意義在于改變了企業只將財務收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務收入指標之上加上了客戶和內部流程以及成長等指標，彌補了企業財務指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務狀況、管理情況以及學習進步能力等，確保企業是在健康成長。例如S生物制藥公司技術研發本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應該掌握運營情況和財務指標，就可得出新產品的開發率和研發經費的投入比重是否合理，從而間接得知研發人員的績效成果。

關鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關鍵任務，并將這任務指標化，最后應用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發制藥技術的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發人員的工作能力。

360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發人員也是分不同方向研究，軟件開發也各人負責一段，所以要對被考核者針對不同工作內容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發展，讓公司可以選擇好方向的培養，發揮出長處，增加工作效率，增加研發人員對自身的認識和對公司認同感。

個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設定清晰的個人工作任務目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業只要對工作任務的結果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。

目標管理（MBO）是美國管理學家彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業的目的和任務必須轉化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協商，將大戰略目標的任務分解，下達給下級的指令工作內容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務完成度而產生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結合的，對于S公司這種小型企業是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調集研發人員的積極和責任心，也可以很好的檢查單個研發人員的績效。

4 結論

總之企業績效考核方式多種多樣，在企業實際運用中，要根據企業自己的內部因素，來決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業不斷發展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發展階段選擇適合的一種或多種方法組合應用。

參考文獻：

[1]張翠林，白思俊，郭鵬，“信息化軟件開發項目經理績效考評研究”，《中國制造業信息化》，2016年5月第35期

[2]趙國軍，《績效管理方案設計與實施》，化學工業出版社，2010年

[3]趙國軍，《水木知行管理實務叢書一績效管理方案設計與實施》，北京工業出版社，2011年