基于EVA和BSC相結合的國有企業績效評價研究

鄧家姝+陳曉

摘 要：我國市場經濟日益完善，性質與國際市場越來越趨同，而國有企業也為適應這種變化，加快改革步伐，同時，其價值目標也從利潤最大化，轉變為企業價值最大化，因而現有的業績評價指標體系已不能滿足國有企業的發展要求，而且國有企業在高速發展和獲得高額利潤的背后，其質量管理卻存在急需解決的問題，因此，必須尋找適合國有企業績效評價的科學合理體系。為充分利用經濟增加值和平衡計分卡的優點，評價國有企業承擔社會責任績效，從而更加全面評價國有企業績效，就必須彌補這兩種業績指標的缺點，將二者有效結合，各司其職，實現對業績的有效監督和評價，促進我國國有企業高質量和持續性的發展。

關鍵詞：經濟增加值；平衡計分卡；國有企業；績效評價

一、相關概念的界定

（一）國有企業

企業性質決定了其經營目標和任務，因此國有企業的經營目標和經營任務與私營企業也有不同。國有企業產權屬于人民群眾，決定了國有企業的經營目標不是實現股東利益最大化，而是為人民群眾的根本利益服務，為保護國家利益，使國家利益不受損害，承擔的更多是社會責任，基于這一目標，國有企業就必須保持其能獲得高質量和可持續性的發展，使社會的總體財富實現持續增長。而為實現這一經營目標，承擔社會責任，保持國民經濟的平穩運行，使不同行業能得到均衡發展，保持市場的良性競爭，國有企業就必須放棄某些行業，開拓或進入某些領域，彌補產品和服務領域的空白，滿足物質、文化需求，維持社會的穩定發展，國家和地方政府的這種干預手段與其經營目標在本質上是一致的。

（二）經濟增加值

首先，EVA是一種業績衡量方法，這是由它的本質決定的。EVA作為評價企業業績的尺度，相比傳統的衡量業績財務指標，更多的考慮了股東價值，符合所有者考核評價和監督企業的經營業績，使得管理者能獲得真實的財務信息；其次，作為一個管理體系，不會引導管理者片面的追求某一層面的利益，幫助管理者了解企業在各個環節方面的價值創造和增值潛力，規避管理者的短期目標行為，使得企業獲得長遠、可持續的發展；再次，作為一種激勵手段，因其實一個指標體系，涉及經營活動的各個層次的管理決策，當然也包括對各部門員工的績效考核，特別是管理者，因而能起到激勵作用，員工創造價值和實現價值增值就能獲得獎勵；最后，作為一種經營理念，能從整體上和根本上傳達企業的經營目標，為職能部門創造價值指明方向，讓部門利益服從整體利益，加強各部門之間的溝通交流，使得各部門之間各司其職的同時能相互溝通，降低溝通成本和信息傳遞的時間，實現整體利益的增值和創造。

（三）平衡計分卡

BSC業績評價方法是應知識經濟時代對企業可持續發展提出的挑戰而產生的，特別是在信息時代，企業需要掌握及時有效地信息，包括市場信息和企業內部的經營管理信息，而且財務資本也不再是企業價值驅動的唯一因素，企業應在追蹤財務績效的同時，關注企業的無形資產，因為無形資產也是企業的核心競爭力，其有效管理能幫助管理者了解企業未來的驅動因素是什么，從而挖掘企業的價值創造和增值潛力，包括如何通過客戶、業務流程和學習與成長四個維度的投資實現企業價值創造和增值，評價企業績效。

財務維度：企業最基本的經營目標就是盈利，因此財務指標的考核是必須的，而且財務指標是其他三個維度指標的基礎和核心。基礎——財務指標評價的是企業過去的經營成果，一方面可以幫助管理層和董事會評價企業的經營成果，另一方面，為后續的評價提供參考依據；核心——財務指標相比其他三個維度的指標，能為企業評價業績提供可計量性的指標，財務資本的盈利能力仍然是相關利益者最關心的問題，財務指標可直觀反映企業戰略的制定和執行，是否為企業帶來了利潤，以及利潤的多少，并作出橫向——與同行業的不同企業相比較，和縱向——與企業不同時期的財務數據相比較的評價，還可以與目標值進行比較，衡量目標完成程度。

客戶維度：對客戶維度指標的評價，主要是評價企業對顧客提供的產品和服務所產生的結果，體現了企業在客戶的獲得率和保持率方面的水平。在市場經濟中，企業需要了解市場需求，留住顧客，吸引潛在客戶，而且企業的收入主要也是來源于客戶，因此企業要想獲得長遠發展，增加市場份額，就必須重視客戶的需求。基于這一考慮，客戶維度的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿意度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標。

業務流程維度：與客戶維度一樣，都是非財務指標，考核的是企業內部使用資源的水平。企業確定財務指標和客戶指標后，下一步是要根據這兩類指標確定業務流程，因為業務流程決定了企業提供產品和服務的效率和質量，特別是能影響客戶維度指標的業務流程，從而滿足客戶需求，提升產品價值。一般根據業務流程的三個過程：創新過程、經營過程和售后服務過程的特點分別制定業務流程維度具體的評價指標，這樣能更具體的發現和評價業務流程的各個過程是否合理有效，是否具備高效率。

學習和成長維度：知識經濟時代凸顯了人力資本的價值，財務、客戶和流程方面的目標都需要借助員工來實現，因此員工的專業素質決定了企業目標的完成質量。企業為適應快速變化的市場需求，搶先占據市場，生產出符合客戶需求的產品，需要員工不斷的加深和拓展專業能力，縮小當前的財務指標、客戶指標和流程指標與目標值和標桿企業之間的差距，學習和成長維度指標能通過衡量員工專業素質的提升程度科學有效的反映差距縮小情況。

二、現行國有企業業績評價中存在的問題

（一）績效管理系統設計不合理，績效管理方法的應用不符合實際

績效管理應該是管理者站在企業戰略角度，為實現企業可持續發展，而建立的一套能將組織目標和員工的管理進行有效結合的管理體系，是一個動態的管理體系，需要管理者根據內外部環境進行不斷的更新和完善，也是一個動態的管理過程包括了計劃、考評、分析、溝通等方面的管理活動。但我國國有企業改制時間短，因此在實踐管理中，一般僅關注績效考評，對績效考評的事前安排，事后的分析總結并不重視，因而其績效管理體系是不全面的，僅僅關注績效考評，對提高企業績效的作用不大。

（二）企業在實施績效管理過程中存在的問題

我國國有企業一般僅重視績效考評，而且一般是直接對績效的結果進行考評，不重視績效管理的實施過程，再加上其他方面的因素，績效管理在實施過程中出現不同程度的問題。首先，我國的國有企業績效管理在本質上不算真正的績效管理，因為績效管理應是全員性、全過程的，但國有企業的績效管理一般是人力資源部門負責，而且職責一般是針對個人業績進行考評，缺乏從組織到職能部門再到個人的完整的績效管理過程，以致企業的各級部門包括領導者和員工都忽視了績效管理的關鍵作用，因而我國的績效管理與發達國家的績效管理還有很大差距；其次，績效管理和組織戰略相脫節，管理者沒有從戰略角度、全局性角度制定和執行績效管理模式，片面追求短期目標，不考了企業的長遠發展。

（三）績效評價不全面，關注財務指標的評價，忽略了社會責任即利益相關者的利益評價

我國的國有企業在現行經營目標上與一般私營企業一樣，主要是追求利潤最大化，對應承擔的社會責任和相關者利益關注較少，但國有企業在國民經濟、政治需要和宏觀調控方面的職能和所有權屬性，決定了國有企業不應是追求利潤最大化的純經濟體，因而單純使用財務指標評價國有企業績效是不全面的，國有企業更多的應該是關注其承擔的社會責任，以人為本，關注相關者利益，引入非財務指標對其經營業績做出更合理、更全面的評價，體現績效管理的平衡思想，使國有企業的經營目標符合其存在的意義。

三、國有企業實行 EVA-BSC 評價指標體系的必要性與可行性分析

（一）國有企業實行 EVA-BSC 評價的必要性

EVA和BSC雖然彌補了國有企業傳統業績評價多方面的不足之處，但單方面的使用仍存在不合理的地方。但EVA更多的是對結果進行評價，而且評價體系的核心指標仍然是財務指標，缺乏對客戶、業務流程等非財務指標的衡量，及對業績實現過程缺乏合理有效的計量和評價，因此只有同BSC結合才能找到改善企業經營業績的有效途徑和具體方法。

既然EVA的核心指標仍然是財務指標，那么其評價也是缺乏前瞻性的，對企業未來的價值驅動因素缺乏有效反映，導致管理層決策不符合企業長遠目標的發展要求，而BSC包含非財務指標，能為企業績效評價建立一套更全面的價值驅動體系，是針對財務指標評價企業績效做出的更為合理的拓展。但BSC的指標存在矛盾的地方，例如在提高客戶滿意度時，可能會損害企業利益，非財務指標的考核和評價一方面缺乏具體參照標準，考評過程較為復雜，另一方面一般只能定性計量，用文字表述，因而一般得不到管理者的重視，而EVA使用的一般是通用語言，能對這方面做出補充說明。EVA評價的是價值創造的結果，而BSC能為企業價值創造提供具體的實現途徑，二者必須相互配合，才能準確評價企業績效。

（二）國有企業實行 EVA-BSC 評價的可行性

EVA和BSC結合的必要性為其可行性提供了前提條件，而且正如研究這方面國外專家所說，二者沒有本質的沖突，而是相互補充的關系。首先，二者的理論基礎不沖突，一方面，二者所使用的財務指標本質是想通的，另一方面，EVA的理論基礎是資本成本理論和代理理論，BSC的理論基礎是利益相關者理論、戰略管理論和核心競爭理論，這些理論本質上都能揭示企業經營績效；其次，二者的目標是一致的EVA追求的是股東利益最大化，而BSC更注重企業的相關者利益，但二者的最終目標是一致的，都是使企業價值最大化。再次，BSC將企業戰略目標通過四個維度傳達給員工，讓員工了解組織的整體目標，EVA再對員工的績效提供定量的評價；最后，平衡記分卡把考核擴展為財務、客戶、內部運營以及學習與成長四個因果相關的維度，拓寬了業績評價的范圍，而經濟增加值則提供了決策、考核、激勵、管理之間的聯系，二者相輔相成，為管理者實現價值創造和增值指明了方向，為股東和管理者評價企業績效提供了更加完善的以BSC為價值驅動因素框架，以EVA為核心指標的績效評價體系。故該評價體系是一種以增加企業價值為導向的、過程化的、體現非財務動因的評價體系，是適合國有企業評價企業績效的一種評價體系。

四、國有企業 EVA-BSC 評價指標體系的設計

（一）EVA 與 BSC 整合的基本思路

既然EVA-BSC評價體系對國有企業業績評價有其必要性和可行性，下一步即是構建這一體系，幫助企業實現經營目標。該體系以EVA為核心指標和指標體系的頂端，即業績評價的最終指標，對業績進行綜合評價，在此基礎上，利用BSC與戰略的相關性，將戰略目標轉化為具體的可衡量的目標。有了總體目標和具體目標，在實施過程上，企業管理者需要將EVA的價值驅動分析與BSC的四個維度進行有效融合，使企業的經營管理在這四個維度上都是以增加企業價值為目標的，價值觀念滲透到企業經營管理的全過程和全人員。既然是要符合國有企業的經營性質，就必須考慮國有企業經營目標的特殊性——承擔社會責任，那么應該在四個維度基礎上加入體現企業承擔社會責任特點的可持續發展維度指標，新的BSC就包含五個維度指標了，為體現BSC的平衡性質，企業還需要對著五個維度根據其在企業中的重要性賦予其相應的權重。

（二） EVA -BSC 評價指標體系設計

根據前文的基本思路，管理者可從新的BSC的五個維度方面進行評價指標體系的設計，設計指標的選取需要以EVA為核心，除遵循體系設計的一般原則之外，還要依據EVA和BSC的特點和EVA-BSC的設計思路，遵循全面性與重要性相結合的原則、可操作性原則、平衡性原則、可比性原則，選取關鍵指標：

1、財務維度指標

國有企業雖然是作為國家干預經濟的手段，其首要目標不是實現利潤最大化，但為實現持續發展，企業仍然需要財務指標對企業的財務績效進行評價，滿足股東考評企業的要求。EVA衡量的就是資本增值情況，因此可以將影響EVA值的指標分解，例如營業利潤率、資本成本率等再針對分解的指標設立相應的指標，而國有企業需要根據其特殊性選取適合其發展和業績評價的指標。

2、客戶維度指標

由于國有企業在市場經濟中的傳統地位和某些領域的壟斷地位，使得國有企業并不太重視客戶維度指標的評價，但隨著市場競爭的激烈，企業創新度越來越高，國有企業的生存受到挑戰，因此國有企業必須設立客戶維度指標，明確客戶群體和目標市場的價值創造成果，應對當前所面臨的挑戰，占據市場。企業在選取客戶維度指標時應重點關注市場份額、客戶保持率、新客戶獲得率等關鍵指標，而且這些指標是存在內部聯系的。

3、內部流程維度指標

內部業務流程與企業的價值鏈是密切相關的，因此可以根據研發、經營和售后服務三個過程的特點設計具體的評價指標。企業要想留住和吸引潛在顧客，必須研發新的產品，因此企業可以設立以研究開發支出率、新產品回報率為主要指標，以新產品貢獻率等為輔助指標的指標體系；經營流程主要是指產品從生產到銷售的過程，考核的主要是產品的生產效率和質量，因而其主要指標包括：產品合格率、產品退貨率等；售后服務階段對客戶的保持和新增意義重大，因而其指標的選取也應引起管理者的重視，這方面的主要指標包括售后產品故障排除及時率、售后服務成本等。

4、學習與成長維度指標

員工的學習和成長能力是企業創造價值的無形資產，是上述三個維度的驅動因素，能決定上述三個維度實施的效果。國有企業是以人為本的企業，在知識經濟時代，人力資源等無形資產是企業能持續發展的關鍵要素，因而這一維度指標的設定符合國有企業的根本目標，而且這一指標的設定有利于激勵員工的工作積極性。學習與成長維度的主要評價指標一般包括員工滿意度、員工保持率和人力資本投入水平，其中員工滿意度不僅影響該維度指標，而且對其他維度的指標意義重大。

參考文獻

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