淺談專業技術人員如何轉型為企業管理者

鐘昌盛

摘 要：本文基于對IT專業技術人員與管理者的差異分析，從個人及組織對領導力的培養方面提出了幾點建議，對轉型面臨著四大障礙進行了分析，最后對轉型的管理者個人習慣的養成上提出幾點看法。以期能體會從專業技術人員走向管理崗位過程中的精要，在管理實踐中做到如魚得水，從勝任走向卓越。

關鍵詞

關鍵詞：專業技術人員；企業管理者；轉型；改變

IT企業在成長過程中需要復合型高級人才，這種人才是指既有技術又懂管理的人員。此類人才向來都比較稀缺，甚至是可遇而不可求的。如今在IT技術企業中，專業技術人員比其他員工嘗嘗更有機會成為管理者，一方面是由于專業技術人員在其崗位上表現出自己的核心技術價值，其工作績效更容易得到企業的認可；另一個方面是他們在專業技術崗位上工作了多年之后，想向管理方向轉型，是自我實現的需要（馬斯洛需求層次理論第五層次）。國內的IT企業比較傾向于從企業內部培養管理者，因為對企業的運營情況更熟悉，所謂技而優則仕，出色的企業管理者往往是從技術專家中產生的。但在實際的工作中，由專業技術人員向管理者轉型的道路上充滿了荊棘與挑戰，從技術工程師領頭人到管理層，這是一個充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅。

技術以嚴謹求進，管理以藝術求精，在從專業技術人員向管理轉型的這條路上，筆者認為一方面取決于個人；另一方面取決于組織。對于個人：第一、認識上的改變，由技術向管理轉變中，個人應該轉變角色，職業價值觀要由技術型向管理型轉變，思維方式上的轉變應該由只管自己轉向團隊管理；第二、技巧方面，需要注意以下幾點：溝通方面，管理者應該需要有更多的溝通工作，還需提高溝通的技巧，應當把大部分精力和時間用于溝通協調；目標制定上，管理者應讓合適的人去完成合適的任務。第三、管理經驗方面，主要是要提升個人魅力，提高決策判斷能力，廣學善謀，以遠見卓識服人，要比普通技術人員站得更高、看得更遠、想得更深。對組織層面上有三點建議：第一、充分了解員工的動機，對其成為管理者后未來的職責、工作內容、工作環境進行溝通，使其對管理崗位有清晰的認識，提早有心理準備；第二、建立崗位能力模型：對崗位進行能力模型分析，建立任職資格標準體系，使員工清楚進入管理層需具備哪些能力、知識經驗等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間；第三，規劃職業發展通道，在建立崗位能力模型后，規劃清晰的職業發展晉升通道，對員工個人經驗、知識等進行階段性評估與判斷，使員工清晰自己發展的道路。

專業技術人員轉型為企業管理者，還面臨著一些障礙，需要克服以下幾個思維定式和角色認知：第一，強將手下無弱兵。從技術人員轉型的管理者，都是具備較強的技能能力，以一個強者在團隊成員面前，可以代為解決團隊中一切錯綜復雜的技術問題，他認為強將手下無弱兵。這種做法卻是在阻礙的團隊成員的成長，使其產生依耐性，不能獨當一面。在管理理論中，有種說法叫“強將手下多弱兵”；第二，不打無準備打仗，由于專業技術人員崇尚科學的嚴謹性，很多時候如果認為還沒有準備充分，就難快速果斷的做出科學、正確的決策；而作為管理人才，有時需要在準備尚未充足的情況下做出決定，因為項目管理具有漸進明細性，如果什么事都等完全看清楚了再去做，可能就會錯過一些重要時間窗口、錯過難得的市場機會；第三，凡事親力親為，由專業人員轉型的管理人員開始總喜歡凡事親力親為，總是替下屬或團隊成員解決本屬于他們自己應該解決的問題，結果在這些方面花費過多的精力，卻沒有更好的去關注管理的優化改進、去提高整個團隊的績效。著名企業家美國“鋼鐵大王”安德魯·卡內基說過“什么都想自己做或功勞都歸自己的人，成不了卓越的管理者”。試問如果一個項目經理只顧去解決技術問題，那么誰去管理項目呢？第四，追求技術完美，專業轉型的管理人員往往過度追求技術上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對最終結果的認定。管理是一門平衡的藝術，需要在各方面取得一種平衡，達到共贏。

從專業技術人員走向管理，還必須在個人習慣上做改變。第一，注重結果。思維習慣要從原來的關注過程轉為養成關注結果，應該以結果為導向。第二，眼觀大局。避免從單點或局部出發來考慮問題的，產生了“瞎子摸象”式的局面。作為管理人員一定要注意養成從全局思考問題的大局觀、全局思維。管理者必須要掌握足夠的信息，要眼觀六路耳聽八方；第三，緊扣要事。重要性優于緊急性，要避免每天都在處理既緊急又重要的“救火”一類的事情。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。做技術與做管理，是兩條完全不同的職業道路，要實現從技術到管理的轉變與成長，最需要的更多的是在實踐中去體會，要明白“唯一的不變就是一直在變”，要在瞬息萬變的環境中，有處變不驚的心態和隨機應變的能力。從資深專業技術人員完美轉型為優秀的企業管理者。

參考文獻

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