企業變革三步走

很多企業家喜歡問專家轉型到底怎么做？

首先是要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境。

認知準備要花的時間和力氣要足夠多，教會他們所有的事情都用變化的邏輯看。不要講改變有多難，也不要說改變后有多好。所有比較成功的組織轉型案例有個共同的特點，不樂觀估計，也不悲觀估計，只是客觀看待。最好的辦法就是教會大家學會用不同角度辯證地思考。

改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。新希望六和在我去之前很好，已經保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困難是來自外部市場的變化，這種變化的節奏超出了企業進步的節奏，這是所有農牧企業都會遇到的困難。如果從這個角度跟企業家談，會讓他放下戒心，不跟你對抗。

其次是商業模式重構。

我去新希望六和一定要做轉型嗎？不一定。之所以要做轉型，因為我們所在的行業商業模式在重構。這個行業以前強調規模，現在都是去落后產能，結構內調，行業不會再增長；我們以前是賣產品，現在要賣安全和可靠性，這是行業徹底的改變，是商業模式的重構。2015年開始，全行業、全產業、全市場的商業模式在重構，企業轉型普遍化。

很多人問我為什么3年內做5次大的組織調整？因為經營沒有到位，轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。你轉什么，不轉什么不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型，市場會幫你說話的，這需要企業家特別關注。

最后是在“現場”發起。

我研究很多企業轉型的案例發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉型是不可能做到的。

轉型如果想上下同欲，首先要變革內部，要讓大家學會改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學會怎么改變自己。

變革和轉型方案不應該只由高層制定。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。企業負責人說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。

作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，公司的人就不會做。

答案現場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到，員工才是解決問題的主人。

改革會產生混亂，但企業家不要畏懼亂。

沒有亂，就不會有活力。問題在于怎樣和亂共處。有很多人問，新希望5次調整組織結構，不怕亂嗎？我說，不怕！亂，才有活力！問題在于，企業家要學會怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

“刺猬觀念”是管理沖突的起點，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。

共同的是公司的戰略和方向、價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

“向生而生”，以未來決定現在。

轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己命的時候，要狠一點。

華為這樣的企業，每次對內部的說法都很苛刻，因為這是對自己提要求。很多企業犯的錯誤是對外講話可以講得很苛刻，對內講會比較寬容，包容太多。有的企業疑惑為什么轉型難，我認為是對自己不夠狠。

做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做得更好，如果今天不努力做，未來是沒有的。

這3年新希望六和經歷著戰略轉型與組織轉型雙驅動的轉型方式，這需要全體員工特別是經理人的完全改變。在轉型的同時，公司的盈利要保持增長，在產業屬性、業務領域、組織模式、時間效率以及盈利增長5個維度中，同時展開轉型。

在《改變是組織最大的資產》這本書中，我回顧總結了如何使新希望六和改天換地的歷程，既有唯獨CEO能接觸到的全面信息和一手資料，又有帶領一家巨型公司大步向前的管理思想和方法論。

改變是幫助企業更好成長的有效途徑。只要努力成長，哪怕經歷過很多波折和挑戰，一定能被人看到美好。到最后，企業會發現，這些變化都是成長。