友友用車：不可承受之重

黎曉峰

靠風口并不能活下去，靠口碑也不能，能盈利才可以。

當摩拜、ofo等一干共享單車企業為搶奪用戶相互角力、刺刀見紅之際，同為代步出行的共享汽車市場卻先一步感受到寒意與殘酷。

2017年3月10日，新能源共享汽車運營商“友友用車”發布聲明，“由于之前簽署的投資款項未如期到位”，決定停止業務運營。

友友用車早期做私家車P2P租車平臺，之后轉型新能源汽車分時租賃，創立三年三獲融資，兩次布局都趕上了行業風口。資本青睞、國家政策扶持、符合共享出行需求、用戶體驗與口碑頗佳……看上去坐擁天時地利，但結局卻是關張。

作為共享汽車領域的首個陣亡者，友友用車的“猝死”令人困惑：一個試圖把模式做“輕”的互聯網公司，為什么會有越來越多的“無法承受之重”？一個好牌在手的玩家為什么會輸得精光？

站在風口，頭懸利刃

友友的生命周期，可以用“站在風口，頭懸利刃”來形容。

2014年3月，前阿里員工余健與幾名聯合創始人一起創立“友友租車”，主打P2P私家車租賃，為車主、租客提供基于社區的私家車共享服務。

彼時，國內P2P租車市場方興未艾，PP租車、寶駕租車、凹凸租車剛起步不久。友友租車入場時機正好，運營不到一年，就獲得兩輪融資，超過1 000萬美元。之后，友友租車發展勢頭良好，截至2015年7月，友友租車已布局20個城市，擁有近70萬輛共享車輛以及近30萬名注冊用戶，市場份額一度達到30%。

一切看上去很美。盡管P2P租車市場增長迅速，但仍然面臨很多痛點，比如私家車服務難以標準化、車輛供需不匹配等。加上行業進入門檻偏低，競爭對手越來越多，價格戰已經打得極為膠著。

在這種情況下，友友租車創始團隊意識到，如果自己無法把控服務標準，就很難創造滿意的用戶體驗。這個問題如果沒有解決好，復制到20個城市就會帶來20倍的問題，規模擴張并不會帶來業務效率的提升。

為了解決服務標準化問題，在拿到易車網1 000萬美元的A+輪融資之后，友友租車開始大量購置自有車輛，并試圖轉型進軍新能源汽車分時租賃市場。友友創始團隊認為，一是分時租賃能滿足用戶短途出行需求；二是新能源汽車市場潛力大，符合國家政策方向；三是通過自有車輛可以提供穩定、標準化的服務，流程更加可控。

2015年10月，友友租車更名為“友友用車”，正式轉型為B2C的分時租賃模式。彼時，友友創始人團隊也發生了變化，余健離職，另外兩名聯合創始人李宇和蔣擎成為公司實際負責人。

事實上，友友再一次趕上了行業風口。

從市場潛力來看，中國私家車保有量為1.46億輛，機動車駕照持有人數為3.6億，十年后駕照持有人數將會達到10億，汽車的需求量遠遠大于供給量。從在一線城市限行、限購的環境下，新能源汽車分時租賃具備隨時用車、分時付費、環保高效等特點。

轉型之后，友友用車關停了其他19個城市的業務，專注在北京發展，員工也從之前的500人縮減到不到200人。看上去，友友轉型之后“體量”更輕了，但實則卻不知不覺地把自己慢慢變重。

從何說起？友友之前做P2P租車，采取的是平臺接入私家車的輕資產運作，轉型之后做分時租賃則需要大量新能源汽車，屬于重資產操作模式。另外，據友友離職員工向媒體爆料，公司在發展過程中出現了比較嚴重的管理問題，特別是拿到A+輪融資之后，高薪聘請管理層人員，層級逐漸增多，失去了最初扁平化管理的高效。

由此可見，從輕資產運作到重資產運營，友友用車在組織架構、人員配置、運營經驗等方面沒能支撐起企業運營的實際需求，某種程度上為后來的失敗埋下了種子。

但是，在轉型初期形勢一片大好的鼓舞中，友友用車“身段”可能會越發臃腫的嚴重性被忽視了。

“用戶體驗”之踵

不得不說，在友友用車轉型的頭幾個月，發展勢頭的確喜人。

一開始，友友用車在北京進行了小范圍測試，投放車輛到部分小微企業的寫字樓，結果發現需求爆滿——下班高峰期常常會發生15個人搶1輛車的場景。測試期的火爆，給了李宇和蔣擎很大的信心，堅信新能源汽車分時租賃會迎來爆發。

于是，友友用車迅速在北京重要商圈和辦公區布局網點，不到半年的時間，已經擁有70個網點，投放運營300輛新能源車輛。

當時市場上并沒有純互聯網公司進軍汽車分時租賃領域，大部分玩家都是整車廠商或傳統租車公司劃出一塊業務來做分時租賃。這些公司租車流程較為復雜，拍身份證、交押金、辦卡等，手續類似傳統租車業務，耗時長，用戶體驗很差，租用頻率低。

李宇認為用戶體驗在很大程度上將決定汽車分時租賃市場的走向，因此在戰略上進行重點傾斜。為此，友友使出了兩記組合拳：

第一，在新能源汽車分時租賃領域，友友率先將車輛安裝上智能系統，用戶得以通過手機App自行完成下單、取車、還車等環節。甚至在運營初期，友友不需要用戶繳納押金和驗證身份證。

第二，對于大多數新能源汽車租賃公司的用戶來說，只能在有充電樁的位置租車和還車。而友友則直接拋開充電樁，把車放到離用戶最近的地方，比如電梯口和地鐵口。

一時間，友友用車這種“零等待”“零押金”的智能化租車模式頗受歡迎。據其官方披露的數據顯示，2016年上半年，友友用車出租率在90%以上，峰值時日均訂單量超過1 000單，接近于“盈虧平衡”。

按照李宇和蔣擎的計劃，一旦北京試點成熟便向其他城市進行規模擴張。但截止到2016年8月底，友友用車在北京的運營點只有50個，運營的車輛僅剩下200輛。還沒來得及擴張便收縮業務，這到底是為什么？李宇后來面對媒體給出的解釋是，運營成本高企導致資金吃緊。

答案不言自明。為了“用戶體驗”這個所謂的勝負手，友友用車憑借兩記組合拳打開了市場，贏得了用戶，但也為自己帶來了無法承受之重。

首先，車輛之重。友友用車難以拿到新能源汽車營運牌照，只能通過“連車帶牌”長租的方式從租賃公司或者新能源汽車廠商租賃。友友每輛新能源汽車每月需向第三方支付2 000～4 000元租金，加上停車費、充電樁費，一輛用于分時租賃的新能源汽車面臨著高昂的硬性成本。

其次，服務之重。友友用車一度在北京有70個服務網點，運營半年后，發現網點數量不足以支撐服務質量，于是與智慧停車平臺ETCP合作。他們將“還車點”劃分片區，每塊片區有運營中心和充電站，用戶只需要在片區內任意的ETCP停車場還車即可。

然而，一個尷尬的事實是，ETCP停車場并沒有充電樁。這樣一來，當用戶停車之后，如果車輛的電快要用盡，運營人員需要三班倒把車開到運營中心進行充電，然后再放回離用戶最近的地方。大多數分時租賃平臺都會要求用戶將車輛停在指定停車場帶有充電樁的停車位，相比之下，友友用車的人力和運營成本顯然會高出一大截。

為了讓用戶方便，寧愿自己不方便。客觀地說，在所有新能源汽車分時租賃運營商中，能夠做到像友友這樣服務用戶的并不多，因此即便它最后倒閉，依然能擁有不錯的口碑。但問題在于，友友讓用戶與成本之間的天平明顯傾斜，使運營端一直處于負重前行的狀態，最終拖累了整個公司。

商業模式的輕與重

一年前，蔣擎在一次新能源汽車推廣活動中表示，“分時租賃已經迎來了商業化盈利階段，未來不會燒錢，還會賺錢。”在友友用車的設計中，隨著便捷停車場地和充電樁設施的不斷完善，運營成本在兩年內就可以降下來，而當車輛規模達到3 000輛以上，就可以利用沉淀下來的用戶數據向B端提供增值服務，實現盈利。

友友用車并沒有撐到那一天，它的車輛規模最高時期僅維持在300輛左右，盈利困難使得成本問題一直無法解決。事實上，友友用車的營收相對單一，主要依賴于租車費用（0.2元/分鐘的時長費用與2元/Km的里程費用之和），以及少量的廣告收入。顯然，這些收入遠遠不能覆蓋運營成本，導致每月虧損高達200萬元。

長期入不敷出已經使友友用車陷入絕境，而B輪融資失敗成為壓垮友友用車的最后一根稻草。友友用車的戰略邏輯原本是想通過迅速做大規模獲得新的融資，從而熬到收割行業紅利的那一天。一旦錢燒光了又沒有獲得新的輸血，只好關張退場。

從表面上看，友友用車的“短命”是融資失敗導致的資金鏈斷裂，但核心原因是它在“車、牌、充、停”四大難題未得到解決的情況下，盲目“押寶”用戶，導致自己不堪重負，最終敗光了本錢。

說到底，新能源汽車分時租賃的本質是資產管理，如何降低車輛獲取成本，如何通過運營效率和盈利模式來獲得更大收入，才是這門生意的關鍵。就整個行業來看，目前國內提供共享汽車服務的企業接近300家，涉足分時租賃業務的企業大約40家。這當中，有兩類玩家具備較強的生存能力：一類是PP租車、凹凸租車等獲得了雄厚資本支持的平臺；另一類則是力帆盼達、Gofun出行這樣依托整車廠商和產業鏈上游企業的玩家。

李宇在復盤友友用車失敗時提到：“如果再創業，我覺得還是要回歸商業的本質，而不是一味討好用戶，讓自己虧損。”在她的反思中，盈利能力被看作成敗的關鍵。但看似簡單的商業道理，卻往往容易被忽視。

在移動互聯網時代的狂飆突進中，很多創業公司容易落入兩個致命陷阱：

第一是迷信風口效應，試圖通過燒錢迅速做大市場，但自身未形成良好的造血機制，缺乏盈利和變現手段，最終失血過多，回天乏術；

第二是自以為找到了一套先進的商業模式可以降低成本，提升運營效率，殊不知很多看似“輕”的互聯網打法，實則在具體運營中不堪重負。比如很多風光一時的外賣O2O項目，沒有實體店鋪，全職員工也很少，按道理屬于“輕資產”運作，但卻被高昂的流量費用、地推獲客成本、配送成本壓得難以喘氣，最終哀鴻遍野。

希望把產品服務做好，帶給用戶最佳的體驗，本身就是企業應該追求的價值目標，但這往往需要很高的成本去支撐，因此反過來需要企業具備很強的成本控制和盈利能力。即便身處風口，你也需要扔掉包袱，練好輕功，才能一飛沖天。