寶尊電商：品牌電商最強(qiáng)大腦

王明勇

拂去表面的瘋狂和高速，背后是十年來穩(wěn)打穩(wěn)扎的耕耘。寶尊電商成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭背后的巨頭并非橫空出世，從十年前就有跡可循。

在上海中環(huán)望北的萬榮路上，有一座低調(diào)輕奢的九層大廈。每到雙十一，Nike、Microsoft、Burberry、Philips等全球500強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)的Boss就會(huì)趕到這里，參與到一場(chǎng)單日銷售規(guī)模達(dá)千億元級(jí)別的電商盛宴中。

仇文彬與他執(zhí)掌的寶尊電商，正是這場(chǎng)盛宴中連接全球品牌與消費(fèi)者的最強(qiáng)大腦。

2015年5月，寶尊電商在美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，成為電商代運(yùn)營(yíng)行業(yè)第一家上市公司。之前一向低調(diào)、內(nèi)斂的仇文彬走上前臺(tái)，迎來他的高光時(shí)刻。

與過去十年馳騁行業(yè)的輝煌相比，寶尊電商面前的征途已是一片星辰大海。

領(lǐng)先、再領(lǐng)先、習(xí)慣性領(lǐng)先

在接受《商界》雜志的采訪時(shí)，仇文彬特別強(qiáng)調(diào)，寶尊電商已經(jīng)不是電商代運(yùn)營(yíng)公司，而是國(guó)內(nèi)罕有的品牌電商。

在與NBA的合作中，寶尊電商從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就介入，通過積累大量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，找到最優(yōu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，并制定最合適的價(jià)格。包括之前一場(chǎng)轟動(dòng)全網(wǎng)的科比退役營(yíng)銷策劃，也是仇文彬的團(tuán)隊(duì)結(jié)合多年的運(yùn)動(dòng)品牌電商管理經(jīng)驗(yàn)，制定出的最優(yōu)數(shù)字營(yíng)銷組合方案。

不滿足于單純地連接品牌與消費(fèi)者，而是基于數(shù)據(jù)與營(yíng)銷提供對(duì)品牌決策的增值服務(wù)，這符合仇文彬的性格色彩：把所有能力拉到極限，要做就做到極致。

仇文彬酷愛馬拉松運(yùn)動(dòng)，接受采訪時(shí)也穿著一身運(yùn)動(dòng)品牌，背著雙肩包匆匆來，又匆匆走。

跑馬拉松有一個(gè)特點(diǎn)很符合仇文彬做的事：過程漫長(zhǎng)而虐人，非常磨礪一個(gè)人的心智；但跑完后渾身感覺通透，還會(huì)上癮。

寶尊電商拿下Nike的官方商城業(yè)務(wù)，就經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年半的反復(fù)溝通。仇文彬要給對(duì)方解釋電商能幫企業(yè)解決什么問題，還要翻譯成對(duì)方能聽懂的語言；只有美國(guó)人聽懂了，雙方的價(jià)值觀統(tǒng)一了，下一步才能向?qū)Ψ揭?、要資源、要資金，把官方商城、平臺(tái)旗艦店、奧特萊斯的渠道慢慢做起來。

無論面對(duì)什么樣的客戶，仇文彬內(nèi)心深處都始終堅(jiān)持一件事，就是處理品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)系，在深層次拉近二者之間的距離。

遙念十年前的寶尊電商，手里只有10個(gè)人，一個(gè)40平方米的倉(cāng)庫(kù)?？沙鹞谋蚓褪菫榱诵睦镎J(rèn)準(zhǔn)的事，商業(yè)模式上避輕就重，為客戶提供“端對(duì)端”的全程、全托服務(wù)，堅(jiān)持從財(cái)務(wù)管理到倉(cāng)儲(chǔ)物流都是自己構(gòu)建。

因此也有人說，仇文彬的低調(diào)不是天生的，而是一份對(duì)匠心的獨(dú)守造就的。

期待、忍耐、積蓄、助力、沖刺，最終厚積薄發(fā)，寶尊電商成為無可替代的存在。2016年雙十一，僅Nike一家就通過寶尊平臺(tái)成功發(fā)出上百萬訂單，寶尊服務(wù)的所有品牌當(dāng)日交易額則達(dá)到驚人的25億元。

而在2016年一整年里，仇文彬和他的團(tuán)隊(duì)為這一天準(zhǔn)備了半年有余，基礎(chǔ)架構(gòu)升級(jí)、營(yíng)銷策略制定、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備備份、模擬切換演練……令人艷羨的成績(jī)公布的那一刻，仇文彬的自豪感油然而生，但立即又歸于平靜，心里已經(jīng)在籌劃著雙十一后的復(fù)盤計(jì)劃。

沉著冷靜、儒雅睿智，大概就是這個(gè)電商大時(shí)代賦予仇文彬的性格底色。也唯獨(dú)有他，開創(chuàng)性地提出了一套4I理論，用來重新詮釋電商代運(yùn)營(yíng)這個(gè)曾經(jīng)想象空間匱乏的行業(yè)：

寶尊電商要做Implementer，執(zhí)行者，提供“端對(duì)端”全托型電商運(yùn)營(yíng)服務(wù)；要做Interpreter，詮釋者，翻譯市場(chǎng)需求與供應(yīng)鏈之間的關(guān)系；要做Integrator，集成者，整合渠道、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷乃至HR以及一切；要做Innovator，革新者，就客戶需求不斷進(jìn)化自己，領(lǐng)先，再領(lǐng)先，習(xí)慣性領(lǐng)先。

跑馬拉松講究策略，領(lǐng)跑或隨跑。仇文彬選擇領(lǐng)跑。

領(lǐng)跑者的藝術(shù)與持守

2016年，寶尊電商全年交易總額達(dá)到113億元，擁有133家全球客戶。論在全球500強(qiáng)中的客戶占比，仇文彬和他的團(tuán)隊(duì)獨(dú)占鰲頭。

但是，當(dāng)寶尊電商的客戶橫跨3C、服飾、奢侈品等不同的領(lǐng)域，自身員工數(shù)量從10個(gè)人發(fā)展到3 000多人，龐大的身軀如何保持輕便、靈活與效率？

讓大象也能越跑越快，是仇文彬稱之為“小秘密”的管理藝術(shù)。

當(dāng)年，仇文彬是清華大學(xué)的學(xué)霸，一畢業(yè)就服務(wù)于HP、SUN、NCR等IT國(guó)際企業(yè)；后來做過一段時(shí)間的供應(yīng)鏈管理公司，客戶也盡是國(guó)際巨頭。

這些豐富的背景工作，在程序員的寰宇里可以謂之大而化小、繁而化簡(jiǎn)，是一個(gè)合并同類項(xiàng)尋找共同點(diǎn)的“游戲”。仇文彬就是這個(gè)游戲里的高手，繁復(fù)的品類、個(gè)性與流程，在他的心中猶如涓涓細(xì)流入東海一般各自歸位，總能找到最適合它的位置。

創(chuàng)辦寶尊電商后，仇文彬把公司組織架構(gòu)劃分為三個(gè)部分。前臺(tái)以垂直的品牌為中心，6個(gè)BG下設(shè)立133個(gè)品牌的150個(gè)店長(zhǎng)，即150個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；中臺(tái)則專門提取前臺(tái)客戶的共性與個(gè)性，負(fù)責(zé)拷貝復(fù)制成功的系統(tǒng)模板；后臺(tái)則集中提供標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)支持，在訂單履約、支付等共性環(huán)節(jié)建立集約優(yōu)勢(shì)。

由個(gè)性到共性，仇文彬長(zhǎng)袖善舞于虛擬與現(xiàn)實(shí)世界之間。但他的格局遠(yuǎn)不在于“炫技”或“膨脹”。品牌電商之所以稱為品牌電商，核心仍是從共性到個(gè)性，彰顯所有品牌各自的文化與內(nèi)涵。

在倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，寶尊電商為Nike、Converse等運(yùn)動(dòng)品牌設(shè)有專用服飾、配件存儲(chǔ)架，溫度與濕度都有嚴(yán)格控制。Burberry、Coach等奢侈品牌則被統(tǒng)一存放于“奢侈品區(qū)”，操作人員一律佩戴白手套，不留下任何手印……

一種細(xì)節(jié)是一種品質(zhì)，十萬種細(xì)節(jié)就是一種持守。2016年8月，寶尊旗下倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)寶通易捷正式作為全資子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。憑借專業(yè)、細(xì)致的工作，這家物流公司已經(jīng)成為菜鳥物流聯(lián)盟成員。

從仇文彬的述說中，我們能夠感受到一種持守后獲得認(rèn)可的自信。

曾經(jīng)有一家國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌，因?qū)氉痣娚痰拇蚶矶叱隼Ь常?016年線上業(yè)績(jī)從倒數(shù)直逼進(jìn)運(yùn)動(dòng)品牌第二位。這個(gè)品牌的中國(guó)區(qū)總裁特意送給仇文彬一雙大紅色限量版跑鞋，并給了他一把“尚方寶劍”：找了這么多家合作伙伴，只有寶尊最懂我們的品牌，今后寶尊可以干掉公司里一切妨礙我們發(fā)展的人。

收獲十年，如今的仇文彬提出了寶尊在“新零售”方面的新課題：未來十年，寶尊向上游將以長(zhǎng)期合約、戰(zhàn)略合作、合資或投資的方式加強(qiáng)與品牌的合作；向下游則將強(qiáng)化與平臺(tái)關(guān)系，發(fā)展消費(fèi)者洞察相關(guān)解決方案，打造新一代品牌電商價(jià)值鏈和生態(tài)系統(tǒng)。

未來已來，仇文彬與寶尊電商仍在進(jìn)化中領(lǐng)跑。