我國商業(yè)銀行平衡計分卡應(yīng)用的改進建議

【摘要】20世紀(jì)80年代，世界上越來越多的公司意識到傳統(tǒng)的績效管理方式只考核財務(wù)數(shù)字的不足，但受限于績效管理工具的局限，許多公司的績效管理仍然陷于泥潭之中。平衡計分卡在90年代初的提出，為眾多公司提供了新的選擇。在20世紀(jì)80年代開始商業(yè)銀行改制后，國內(nèi)各家商業(yè)銀行在市場化轉(zhuǎn)軌的過程中，都逐步地適應(yīng)著日益激烈的市場競爭。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 市場 計分卡

目前，已有不少國內(nèi)商業(yè)銀行開始運用平衡計分卡進行自身的績效管理工作。但是，盡管開始借鑒平衡計分卡思想制定績效管理體系，我國商業(yè)銀行的績效管理工作過程中，仍然存在著指標(biāo)設(shè)定不合理、重評估輕過程、指標(biāo)不能為戰(zhàn)略服務(wù)等諸多問題，使平衡計分卡不能完全發(fā)揮出其服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，不斷幫助組織成長的作用。

平衡計分卡不僅是單純的數(shù)值指標(biāo)的評價體系，更是一個戰(zhàn)略導(dǎo)向的動態(tài)績效管理工具。因此，要想在績效管理中充分發(fā)揮平衡計分卡的最大作用，必須用系統(tǒng)的整體思維和動態(tài)的求變思維去進行績效管理工作。而如前論述，我國商業(yè)銀行在平衡計分卡使用中正是缺乏這樣的戰(zhàn)略意識和動態(tài)系統(tǒng)意識，才使得運用平衡計分卡的成效達不到預(yù)期。另外，受限于一些主客觀因素，諸如組織變動，員工學(xué)習(xí)能力等等，平衡計分卡在執(zhí)行中受到限制，也是我國商業(yè)銀行在使用平衡計分卡中效果受到折扣的重要原因。本文認(rèn)為，我國的商業(yè)銀行的平衡計分卡運用可以在以下方面做出相應(yīng)調(diào)整，以更好地發(fā)揮平衡計分卡的作用。

一、體系設(shè)計方面

（一）基于戰(zhàn)略地圖的體系設(shè)計

平衡計分卡理念的一大核心，就是緊扣組織戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的維度指標(biāo)，將組織整體戰(zhàn)略逐層分解為各級管理人員和員工的子目標(biāo)，從而實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的規(guī)劃。然而，在實踐中，整體戰(zhàn)略常常和下級指標(biāo)脫節(jié)，使得低層管理人員和員工根本不知所云，失去意義。讓所有組織成員都通透企業(yè)長期戰(zhàn)略是不現(xiàn)實的，因此，高級管理人員在制定績效管理體系時，必須事先制定戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施之間的邏輯關(guān)系，才能使各層組織成員了解自己手中的工作與企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。緊扣戰(zhàn)略地圖而設(shè)計的平衡計分卡維度指標(biāo)，才能使得員工有的放矢地提高關(guān)鍵績效，從而使得組織整體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。從商業(yè)銀行的角度出發(fā)，可以通過四個維度的指標(biāo)來告訴員工需要努力的方向：我們需要占領(lǐng)哪一部分的市場（財務(wù)維度），我們需要向客戶提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)（客戶維度），我們應(yīng)該根據(jù)客戶不斷變化的需求，通過內(nèi)部流程的調(diào)整來提高我們的業(yè)務(wù)能力，留住老客戶以及爭取到更多的新客戶（內(nèi)部運營維度），以及我們需要成為怎樣的員工和組織，我們?nèi)绾瓮ㄟ^學(xué)習(xí)來實現(xiàn)（學(xué)習(xí)與發(fā)展維度）。

（二）關(guān)注因果聯(lián)系的體系設(shè)計

首先，體系設(shè)計過程中需要注意戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)之間的因果聯(lián)系。一方面要從組織結(jié)構(gòu)上處理好上下之間的指標(biāo)銜接，另一方面要在時間上做好各階段目標(biāo)的銜接。只有科學(xué)合理的各級指標(biāo)設(shè)計，才能使內(nèi)部的績效管理工作具有整體性，提高組織績效管理的效率和效益。

其次，體系設(shè)計中要注意各維度指標(biāo)之間的因果聯(lián)系。四個維度之間的因果聯(lián)系鏈，在指標(biāo)設(shè)計當(dāng)中也要重視，設(shè)計出互相不矛盾，不掣肘，同時還相互促進的的四個維度指標(biāo)，是體系設(shè)計的關(guān)鍵所在。

二、管理方式方面

首先，商業(yè)銀行在管理基于平衡計分卡的績效管理工作時，必須做到全行上下步調(diào)一致，統(tǒng)一執(zhí)行同一套績效體系。否則如果一些分行執(zhí)行一套績效方案，其他分行執(zhí)行另一套績效方案，員工的薪酬，福利等激勵不同，其工作上所反映的績效反饋自然也不同。同時，如果全行沒有統(tǒng)一的績效管理體系，會削弱員工對平衡計分卡體系的認(rèn)同度。

其次，商業(yè)銀行的績效管理方式也應(yīng)該因地制宜，靈活多變。國內(nèi)的商業(yè)銀行大多規(guī)模龐大，而我國在不同地域上的經(jīng)濟發(fā)展程度上存在客觀差距，因此自然不能以要求東部分行的標(biāo)準(zhǔn)來要求西部支行。針對不同分行，不同崗位的績效管理工作，需要在保證整體一致的基礎(chǔ)上，做出一定程度上的調(diào)整，以適應(yīng)不同地區(qū)不同崗位的實際情況。例如針對銀行的最基礎(chǔ)的運營單位，但是又是跟客戶接觸面最深的客戶經(jīng)理崗位，需要根據(jù)不同客戶經(jīng)理的工作性質(zhì)：例如對私還是對公條線，主要處理信貸業(yè)務(wù)還是理財業(yè)務(wù)等等，設(shè)計適應(yīng)不同需要的各類標(biāo)準(zhǔn)體系指標(biāo)，以滿足不同崗位的不同需求，激勵員工貢獻出更高的工作績效。

三、績效管理執(zhí)行方面

首先，在績效管理體系執(zhí)行的過程中，必須改變長期重評估輕過程的弊端，通過持續(xù)的溝通和反饋，通過管理人員和員工的共同努力，找到影響績效的問題所在，不斷改進工作流程，使績效貢獻得到持續(xù)的進步。

其次，需要商業(yè)銀行通過開發(fā)，運用新工具，來輔助平衡計分卡發(fā)揮更大作用。例如能夠替代傳統(tǒng)手工勞動的信息技術(shù)處理系統(tǒng)，一方面可以節(jié)省人力物力，另一方面也可以避免人力難免的失誤和差錯，還能獲取到精度更高的指標(biāo)，使得組織的績效管理更有效率，實現(xiàn)更理想的績效表現(xiàn)。

參考文獻

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作者簡介：何京澤（1995-），男，漢族，四川宜賓人，大學(xué)專科，研究方向：財務(wù)管理。