我國商業(yè)銀行平衡計分卡應用的改進建議

【摘要】20世紀80年代，世界上越來越多的公司意識到傳統(tǒng)的績效管理方式只考核財務數(shù)字的不足，但受限于績效管理工具的局限，許多公司的績效管理仍然陷于泥潭之中。平衡計分卡在90年代初的提出，為眾多公司提供了新的選擇。在20世紀80年代開始商業(yè)銀行改制后，國內各家商業(yè)銀行在市場化轉軌的過程中，都逐步地適應著日益激烈的市場競爭。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 市場 計分卡

目前，已有不少國內商業(yè)銀行開始運用平衡計分卡進行自身的績效管理工作。但是，盡管開始借鑒平衡計分卡思想制定績效管理體系，我國商業(yè)銀行的績效管理工作過程中，仍然存在著指標設定不合理、重評估輕過程、指標不能為戰(zhàn)略服務等諸多問題，使平衡計分卡不能完全發(fā)揮出其服務企業(yè)戰(zhàn)略，不斷幫助組織成長的作用。

平衡計分卡不僅是單純的數(shù)值指標的評價體系，更是一個戰(zhàn)略導向的動態(tài)績效管理工具。因此，要想在績效管理中充分發(fā)揮平衡計分卡的最大作用，必須用系統(tǒng)的整體思維和動態(tài)的求變思維去進行績效管理工作。而如前論述，我國商業(yè)銀行在平衡計分卡使用中正是缺乏這樣的戰(zhàn)略意識和動態(tài)系統(tǒng)意識，才使得運用平衡計分卡的成效達不到預期。另外，受限于一些主客觀因素，諸如組織變動，員工學習能力等等，平衡計分卡在執(zhí)行中受到限制，也是我國商業(yè)銀行在使用平衡計分卡中效果受到折扣的重要原因。本文認為，我國的商業(yè)銀行的平衡計分卡運用可以在以下方面做出相應調整，以更好地發(fā)揮平衡計分卡的作用。

一、體系設計方面

（一）基于戰(zhàn)略地圖的體系設計

平衡計分卡理念的一大核心，就是緊扣組織戰(zhàn)略，制定相應的維度指標，將組織整體戰(zhàn)略逐層分解為各級管理人員和員工的子目標，從而實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的規(guī)劃。然而，在實踐中，整體戰(zhàn)略常常和下級指標脫節(jié)，使得低層管理人員和員工根本不知所云，失去意義。讓所有組織成員都通透企業(yè)長期戰(zhàn)略是不現(xiàn)實的，因此，高級管理人員在制定績效管理體系時，必須事先制定戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施之間的邏輯關系，才能使各層組織成員了解自己手中的工作與企業(yè)整體目標之間的關聯(lián)。緊扣戰(zhàn)略地圖而設計的平衡計分卡維度指標，才能使得員工有的放矢地提高關鍵績效，從而使得組織整體的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。從商業(yè)銀行的角度出發(fā)，可以通過四個維度的指標來告訴員工需要努力的方向：我們需要占領哪一部分的市場（財務維度），我們需要向客戶提供怎樣的產品和服務（客戶維度），我們應該根據(jù)客戶不斷變化的需求，通過內部流程的調整來提高我們的業(yè)務能力，留住老客戶以及爭取到更多的新客戶（內部運營維度），以及我們需要成為怎樣的員工和組織，我們如何通過學習來實現(xiàn)（學習與發(fā)展維度）。

（二）關注因果聯(lián)系的體系設計

首先，體系設計過程中需要注意戰(zhàn)略目標與指標之間的因果聯(lián)系。一方面要從組織結構上處理好上下之間的指標銜接，另一方面要在時間上做好各階段目標的銜接。只有科學合理的各級指標設計，才能使內部的績效管理工作具有整體性，提高組織績效管理的效率和效益。

其次，體系設計中要注意各維度指標之間的因果聯(lián)系。四個維度之間的因果聯(lián)系鏈，在指標設計當中也要重視，設計出互相不矛盾，不掣肘，同時還相互促進的的四個維度指標，是體系設計的關鍵所在。

二、管理方式方面

首先，商業(yè)銀行在管理基于平衡計分卡的績效管理工作時，必須做到全行上下步調一致，統(tǒng)一執(zhí)行同一套績效體系。否則如果一些分行執(zhí)行一套績效方案，其他分行執(zhí)行另一套績效方案，員工的薪酬，福利等激勵不同，其工作上所反映的績效反饋自然也不同。同時，如果全行沒有統(tǒng)一的績效管理體系，會削弱員工對平衡計分卡體系的認同度。

其次，商業(yè)銀行的績效管理方式也應該因地制宜，靈活多變。國內的商業(yè)銀行大多規(guī)模龐大，而我國在不同地域上的經(jīng)濟發(fā)展程度上存在客觀差距，因此自然不能以要求東部分行的標準來要求西部支行。針對不同分行，不同崗位的績效管理工作，需要在保證整體一致的基礎上，做出一定程度上的調整，以適應不同地區(qū)不同崗位的實際情況。例如針對銀行的最基礎的運營單位，但是又是跟客戶接觸面最深的客戶經(jīng)理崗位，需要根據(jù)不同客戶經(jīng)理的工作性質：例如對私還是對公條線，主要處理信貸業(yè)務還是理財業(yè)務等等，設計適應不同需要的各類標準體系指標，以滿足不同崗位的不同需求，激勵員工貢獻出更高的工作績效。

三、績效管理執(zhí)行方面

首先，在績效管理體系執(zhí)行的過程中，必須改變長期重評估輕過程的弊端，通過持續(xù)的溝通和反饋，通過管理人員和員工的共同努力，找到影響績效的問題所在，不斷改進工作流程，使績效貢獻得到持續(xù)的進步。

其次，需要商業(yè)銀行通過開發(fā)，運用新工具，來輔助平衡計分卡發(fā)揮更大作用。例如能夠替代傳統(tǒng)手工勞動的信息技術處理系統(tǒng)，一方面可以節(jié)省人力物力，另一方面也可以避免人力難免的失誤和差錯，還能獲取到精度更高的指標，使得組織的績效管理更有效率，實現(xiàn)更理想的績效表現(xiàn)。

參考文獻

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作者簡介：何京澤（1995-），男，漢族，四川宜賓人，大學專科，研究方向：財務管理。