為何便利店正在取代大超市

江商

在寸土寸金的商業地區，充斥著擁擠的摩天大廈和熙熙攘攘的人群，已經很難再看到大賣場的身影了。忙碌的白領上班前會在樓下的便利店里買一個今天早晨剛送到的新鮮三明治，一邊用微波爐加熱，一邊從冷柜里拿出一個保質期僅為七天的果蔬汁，坐在便利店里的吧臺上喝了起來。

如此便利的條件使人們不再有去大賣場的理由。今年開始，似乎每隔幾天都會傳來大賣場關店的消息。《2015中國購物者報告》顯示，2013年以來，大多數零售商減少了新開門店的數量，并關閉了一批供給過剩、效益不佳的門店。2015年主要超市和百貨共關店138家，其中超市是關店的主體。

一邊不再受消費者青睞，另一邊資本也加速退出。繼全球最大的零售商沃爾瑪股權遭遇國內資本拋售，僅隔一年，歐洲第一大零售商家樂福也遭遇了同樣的命運。

市場：“大量囤貨”現象減少

尼爾森最新的《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》 結果顯示：2015年大賣場和超市的滲透率略有回升，相較于2014年分別提升了2個百分點和1個百分點，有78%及82%的受訪者表示在過去一個月內曾光顧大賣場及超市，相比其他現代渠道，優勢仍然較為明顯。消費者購物頻率也保持穩定，但平均購物籃金額從2015年的172.4元下降至162.7元，反映因為“大量囤貨”而進行的購物有所減少，受訪者定期的大型采購由2014年的24%下降至22%，更多的還是為了家中一般性補貨（38%）。

然而，在銷售額和滲透率這兩方面，大賣場的市場份額仍然持續被搶占。隨著便利店和網購的便利概念深入人心，這兩個新興渠道的購物頻率也在增長。而年輕人則構成了這些新興渠道的主力軍。數據顯示，便利店和網購的滲透率分別從去年的32%和19%上升至38%和35%，增長速度超過賣場/超市的滲透率回升速度。

現象：發力社區型小業態

不過，實體超市并未坐以待斃，紛紛使出“洪荒之力”求突圍。華潤萬家、家樂福、蘇果等等都在發力特色精品超市，推出高性價比的自有品牌商品也成為多家零售商應對電商沖擊的有效方法。

此外，零售商也在發力社區型小業態。消費者的購物行為正在發生轉變，除了追求高品質，也追求便捷，因此，近年來，實體零售商都在發力社區超市，讓消費者在家門口輕松購物。

更有一部分超市索性把目光瞄準了便利店，1997年聯華超市開始涉足便利店，開出了聯華快客，但當時涉足便利店的超市并不多，直到2001年便利店才有了較快發展，其后一直不溫不火。直到2014年之后，才迎來了大的爆發點。

世界巨頭如家樂福、麥德龍開始進入市場，區域龍頭如蘇果等也開始落子布局。

從國外的發展經驗和目前的現狀來看，便利店作為觸及用戶最近的零售終端，未來將迎來更大的發展。但由于政策準入、投建周期等多方面因素的影響，注定這將是一個比較長期的過程。

案例：從家樂福到易家福

21年前，家樂福進入中國市場，在上海開設了第一家大賣場。過去三年，家樂福在中國市場已關閉30家門店。從2015年3月起，家樂福啟動了入華20年來最大規模的變革，調整采購和物流體系、發展電商、便利店等多渠道運營。2014年底在上海開設的第一家新業態“鄰家超市”——易家福開張，主要針對年輕人和學生、上班族，隨后嘗試在不同的地段開設新店，從居民區到商業中心，從寫字樓到商業大樓的店中店，并計劃于今年年底前共開設40家易家福。它與一般的社區便利店最大的不同是營業面積大、產品種類多、更注重體驗，每家店約有250—400平方米，約4000個產品品類，月接待顧客30多萬人次，據透露，已開的10家門店中有些已實現盈利。

“便利店基于其便利的位置，可更加靠近消費者，更好地打通線上與線下的連接。便利店的配送服務可大幅降低周邊消費者與商家的溝通距離與成本，使得購物更高效便捷。目前來看，020模式是社區便利店今后的轉型趨勢。多業態、多渠道、多平臺將是家樂福在中國未來發展的戰略方向。”家樂福相關負責人表示。

在易家福，除了提供新鮮的咖啡、餐飲，還提供話費充值或者物業、水電、網絡等費用的繳納服務，更有免費的Wi—Fi及充電設備，還有一些小型的自助機器，可免費打印照片：門店有可以和家樂福的網上商城連通的觸摸屏，讓顧客下單購物，并在門店自提。

核心：“小而美”到底哪里美？

業態的細分使整體銷售模式變得更“小”卻更專業更便利，“美”指的是銷售業態與商品結構日趨高端化。“細化的零售業態往往可以提供更加便利的服務，因此消費者也更愿意支付高溢價。而且因為業態變小，使得商品的更新速度變快，從而保證一些商品有著更高的新鮮度，為零售業態日趨高端化奠定了基礎。”家樂福相關負責人表示。

普華永道思略特零售業合伙人徐晉表示，小業態是正確的方向，但核心不在于“大小”，而是售賣的商品。“商品服務的是大家的衣食住行。把零售店面做再好看、服務再好，還要回歸商品，國內很多零售企業并沒有完全意識到這一點。”大賣場轉型“轉”在服務人群的消費目的，消費場景和商品范圍上。小型超市服務于繁忙的年輕人，銷售商品的范圍是消費頻次比較高，有新鮮度的商品；大賣場服務于有時間的，看中價格和促銷力度的人群。和網購相比，小業態超市解決的是新鮮度和速度。當一個人想在7—11買一盒飯的時候，顯然是不會餓著肚子等一天的，這是電商無法替代的。

驅動零售的核心因素，第一個是成本，第二個是選擇范圍，第三個是方便程度。對消費者來說，誰提供的商品更便宜，選擇更多、更方便，誰就能贏得未來零售業態。

未來：小業態又將是一片紅海

雖然在大賣場的經營上擁有絕對發言權，可相比于7—11、羅森等比較成熟的便利店，“家樂福們”才剛起步。社區生活超市仍然存在三方面的困難：第一，同行業及線上電商的競爭沖擊；第二，經營管理團隊的培養；第三，社區店的選址。社區生活超市面積基本在500平方米至1000平方米左右，而且分布要密集，這樣才能發揮配送中心的優勢，讓物流得到充分利用。同時，對于未來同店增長的好轉預期并不樂觀。

作為零售商一定要弄清楚到底賣什么，服務的人群是誰。傳統零售核心的轉型中過去一直的專注點是在渠道，一直在賣別人的商品。但如今商品的專營性，商品特色非常重要，這將是消費者去你的零售店消費的一個核心的因素，因為你具有別人家沒有的商品。這在零售中稱為“品類戰略”，美國最成功的零售企業都有自有品牌，他們的利潤、核心客流都來自于自營商品。

線下零售需要創新調整自己的布局，在大環境下，線下企業無論是從資本還是業態相比線上都處于劣勢地位。之前的物流體系、采購體系都針對于大型超市，現在小業態在采購的商品范圍，專注度、物流和送貨頻次是很不一樣的，能不能成功取決于大型零售商能否調整供應鏈和成本體系來支撐，畢竟零售最終的優勢還是在于成本優勢。