企業接班人是選獨立自主的還是選溝通協作的？

文/老 張

企業接班人是選獨立自主的還是選溝通協作的？

文/老 張

編者按：對于企業管理者而言，不管處在哪個層級的管理崗位上，除了完成好日常事務之外，還有一個很重要的使命，就是接班人的尋找和培養。管理風格往往因人而異，這也使得選擇什么樣的接班人成為一個很有意思、值得商討的話題。

本文作者以管理學大師彼得·德魯克課程中的案例為切入點，拋出了一個絕大部分企業管理者都會面臨的問題：企業接班人怎么選？希望能為眼鏡行業的管理者們在選人用人方面帶來啟發。

一. 你選他，還是他？

管理學大師彼得·德魯克的課程中曾經有一個有趣的案例，我們一起來探討下其中的觀點：

某企業總裁年事已高，他意識到應該考慮繼承人的問題了，幸運的是，他手上有兩位很能干的副總裁，正當盛年，也都取得過相當出色的成就，他讓這兩位下屬承擔起更大的責任——擔任新的執行副總裁，并把他們召集到一起宣布：自己打算在5年后退休，他們中的一位將繼任未來的公司總裁。

兩位副總裁都很感激總裁給他們這個機會，總裁也很有信心，認為自己選對了接班人選。因為這兩位候選人都很有雄心壯志，會把公司利益放到個人利益之上，并能很好的接替總裁職位。

在總裁的培養下，接下來的5年里，兩位總裁侯選人展現出了不同的風格，不僅能同樣成功地完成分配的任務，也很出色，但兩人采取的方法則截然不同。

其中一位，在總裁下達工作任務后，會了解所需要的信息和完成期限，然后開始召集下屬，獨立開展工作，過一段時間總能出色完成任務，向總裁匯報工作成果。除非需要某些特別的信息，或需要總裁批準做些非常規的事情，他一般不會再去打攪總裁。

另一位執行副總裁則采取完全不同的方法，在總裁下達工作任務后，他同樣能夠組織下屬成功地完成任務，經常去找總裁商討具體的工作問題，要求開會討論，不斷征求總裁的意見。

那么問題來了：總裁退休時，會選擇哪一位接替他的職位？是不麻煩、能獨立完成，還是不斷請教和要求批準的那位？

大多數人的選擇可能是能獨立完成工作的候選人，讓人出乎意料的是，在這個真實的案例中，前總裁卻選擇了經常向他征求意見的那位候選人。

管理從來都沒有所謂的標準答案，不同的選擇，不同的階段，不同的人，帶來的思考是完全不一樣的，且讓我們嘗試沿著前總裁的思考路徑來交流他在選人背后的原因，看看對企業管理者有沒有借鑒意義。

二. 管理沒有標準答案，但有跡可循

1 傳承

大多數的高層管理者都會希望他們的政策，或成果，或信念價值觀能夠影響和傳承下去，尤其在高階的崗位上，方法論或許比方法本身來得有價值，所以通過和第二位侯選人的不斷接觸和互動，這位總裁逐步樹立了對其傳承的信心和信任。

2 過程可復制

曾經在阿里有一句非常有意思的話，道盡了管理的真相：沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁，好的結果不一定有好的過程，但不好的過程一定不會有好結果。足以說明，真正的好結果和好過程是可以復制的，在這一點上，第二位侯選人的做法，也更容易讓前總裁了解過程和結果的關系。

3 臣服——創始人最重要的能力

筆者曾經寫過一篇名為《創始人最重要的能力是什么》的文章，其中提到，創始人最重要的一個能力就是臣服，尤其是在面對上級和權威的時候。在這一點上，顯然第二位候選人更讓前總裁放心。

關于臣服的3點思考：

◆臣服并不是妥協，也不是委曲求全，

臣服是放下控制。

◆臣服既不是怯懦，也不是迷信盲從，

臣服是尊重權威。

◆臣服并不是軟弱，也不是固步自封，

臣服是遵守規則。

4 經常征求上級意見好不好

在傳統認知體系中，有一個糟糕的認知：經常征求上級的意見是不好的。事實上，這個應該是根據上級的具體情況來調整，無所謂好與壞，但必須通過與人溝通和協作這一過程，來了解對方的特點和性格，用對方喜歡的方式來溝通和工作。

對于優秀的向上管理者而言，需要的并不是一種能力，而是一種智慧，一種臣服和放下的智慧。只有這樣，才能在高位競爭中，投其所好，獲得對自己有利的條件和位置。?