淺談改制企業生存與發展之路

周美蘭

摘 要 中石化改制企業自2002年陸續成立，十幾年來經歷了生存，發展，獲利能力提升等過程。本文試圖以歷史發展觀，以南方某煉油企業8家改制企業的運營和發展為線索，從改制企業內外部環境的變化著手分析，提出改制企業生存發展戰略思路。

關鍵詞 中石化 改制企業 生存與發展 共性問題 發展思路

2002年始，中石化順應國企改革浪潮，利用非主業資產、閑置資產及關閉企業的有效資產（即俗稱的“三類資產”），推行輔業改制分流。中石化某煉油企業自2002年至2007年完成了9家企業改制分流（其中一家改制企業主營房地產業務，與該煉油企業無任務業務往來，此文不作討論），業務涉及檢維修、物資運輸、職工通勤、后勤、危廢物處置、固液態產品裝卸、工程設計、職工醫療等，一部分業務屬“企業辦社會”類型，另外部分業務與母體主業處于同一產業鏈的不同環節，業務互相依賴和高度關聯。十幾年來，8家改制企業克服了挫折和困難，在深化改革、機構調整、班子平穩交接、職工隊伍穩定、績效考核等方面均取得了一定的成績；但同時也由于經營理念、員工思維及管理制度等方面的故步自封，錯失了一些良機未得到應有的發展，應引起改制企業及母體企業的反思。

一、中石化集團公司對改制企業的政策演變

改制之初，中石化集團公司《關于進一步明確改制分流中同等優先政策的通知》（中國石化企〔2005〕308號）明確了規范支持改制企業的原則，本著“扶上馬、送一程”的責任心及良好愿望，強調“同等優先、合同化管理、市場化運作”。但集團公司最終目標是助力改制企業實現自我生存和自我發展，在競爭的市場環境中活得了、活得好。隨著時間的推移，各改制企業得力于政策的優惠和扶持，母體企業的指導和影響，一路摸爬，慢慢步入正常平穩發展的軌道。針對改制企業階段性發展狀況，2015年中石化集團公司出臺了《關于進一步規范與改制企業關系的通知》（中國石化企〔2015〕199號），對改制企業主體原則隨之變化為“市場化運作、合同化主體、同等優先”，“同等優先”的弱化，標志“過渡期”逐漸進入尾聲，市場化行為成為主導。

二、改制企業經營發展現狀

（一）8家改制企業所呈現出的經營態勢

改制十幾年來，8家企業基本能夠保持平穩運營，但由于歷史淵源、員工結構、業務市場等方面的差異，有的企業實現了壯大，有的企業卻停滯不前。

1.順應業務市場的需要尋找戰略合作伙伴。部分改制企業雖擁有一定的人才、資質優勢，但在激烈的市場競爭環境中，資質的低檔，管理能力的薄弱，股權的分散，運營資金的短缺等同時也成為企業發展壯大的桎梏，前途的迷惘逼迫企業另辟蹊徑。

（1）設計公司基于這種前途的擔憂，不斷尋找解決方案和可能的戰略合作伙伴。經過對自身綜合能力的分析及潛在合作對象的篩選，2011年，設計公司與新加坡某能源有限公司合作成功，最終成為后者的全資子公司。合作的成功給設計公司帶來豐厚的回報，企業優勢得到全面提升：設計資質跳躍式提級，市場資源空前豐富，管理能力也得到助力。從合作后幾年來的運營情況可看出，設計公司明顯獲得了更大的發展空間，企業快步融入市場，員工精神面貌日趨改善，收入穩步提高，成為改制企業良好發展的典范。

（2）母體企業的發展也給改制企業提供了生存、發展的契機，但囿于技術、資金、人才、管理等方面的局限性，改制企業獨自承攬母體企業衍生業務的能力明顯不足。多家企業目光紛紛投向意向合作公司，尋求各方面的支撐。成功尋找到合作對象成立合資公司，實現了“借船出海”的目的。運營至目前，合資公司的成立給幾家改制企業均帶來了效益增長點，壯大了企業的運營實力。

2.現代企業管理輪廓逐步形成。部分企業改制后能夠利用優惠政策抓住發展機遇，并且堅持以建立現代企業為目標，以效益為中心，以市場為導向，在經營觀念轉變的基礎上，在市場開拓、制度建設、薪酬制度改革、機構調整方面大力推行一系列改革措施，企業運營可圈可點、效果紛呈，逐步向現代企業制度邁進。例如，交通公司積極推行薪酬制度改革，股東與非股東運行同一薪酬系列，同一獎懲條例，實現同工同酬，極大調動了員工的工作積極性及安全意識；檢維修公司為進一步深化改革，結合實際情況調整了經營戰略，同時對組織結構進行調整，實現自有資源的整合，減少業務分包，最終提高企業生產效率和經濟效益。

3.積極開拓業務市場，企業生存和發展的空間逐步擴大。由于區域規劃的影響，有的改制企業失去了較大的業務市場。例如，因原有醫療范圍內的居民點拆遷，近兩萬居民搬遷，石化醫院面對醫療市場萎縮的實際情況，發揚鍥而不舍的精神，內挖潛力，外拓市場，努力在困境中求生存。在穩定現有醫療市場的同時，抓住國家越來越重視職業病防治工作的機遇，拓展職業衛生技術服務的空間，通過努力，取得了職業健康體檢、職業病危害因素檢測和建設項目職業病危害評價三個資質，職業衛生工作以三個資質為紐帶，用專業的技術和優質的服務，不斷開拓新市場，從改制時無職業衛生技術服務實現對外創收。

（二）8家改制企業運營管理過程中存在的共性問題

8家改制企業作為民營企業，十幾年來不可避免遭遇困難和挫折，但均能在摸索中砥礪前行，但由于業務范圍、員工組成、技術等方面的現實差異導致發展方向及發展程度參差不齊。分析8家改制企業，除了設計公司被整體收購，市場資源得到擴展外，其他7家仍主要依托母體企業維持存量或母體企業的發展來實現增量，市場化程度并不理想。且在運營過程中存在諸多共性問題，站在原母體企業的角度來觀察、審視，改制企業自身存在的共性問題主要集中以下方面：

1.市場觸覺不敏銳，應對市場變化的能力不夠。首要表現在外部環境發生變化時明顯缺乏應對能力，企業前景不容樂觀。外部環境的變化主要指兩個方面，一是指母體生產經營形勢的變化所導致的業務變化。如因成品油出廠方式將由直接出廠改由省石油公司承接出廠，那么原由裝卸公司承擔的成品油裝卸業務逐步減少直至消失，裝卸公司不得不考慮員工分流問題。后勤公司承擔的原企業辦社會功能業務也將隨“四供一業”的社會移交而消失，后勤公司不得不考慮員工的去留或分流問題。

2.股權管理凸現多方面的問題。股權管理問題一是指股權管理制度有待完善，包括股權激勵、轉讓程序、分紅、定價機制等內容；二是指股權轉讓及股權后期處置，詳細如下：

（1）股權流轉的合法性問題。一是股東間流轉不暢，主要原因是公司發展較慢，股權的變現價值及分紅價值不大，股權的吸引力不強；二是公司回購的政策法律依據模糊，有限責任公司回購股份在法律上無明確依據及具體流程，操作性差，還存在抽逃出資損害公司債權人利益的風險。三是特例企業石化醫院為特殊的非企業法人單位，其股權（實際上為財產份額）缺少流轉機制，且無法分紅難以變現。

（2）股權分紅與職工薪酬之間的平衡問題。存在于股東、職工之間利益不均衡及在職與非在職股東利益沖突。隨著改制時間的延長，退休員工（原改制員工）持有股份主要依靠分紅，在職員工（包括改制員工）則既有分紅需求又有薪酬增長的需求，矛盾日益突出。

（3）股權流轉歷史遺留問題。有些改制企業前期已進行了股份回購，并進行了減資登記，后期如果不進行則存在穩定風險，但都按期方案進行，改制企業存在無力為繼的前景，企業所有股份回購也不可能，由此會產生較大的不公平現象，目前也是股權管理中較突出的矛盾之一。

3.法律風險防范意識薄弱。改制企業置身于經濟建設環境中從事生產經營活動，難免與各種法律問題打交道，如何規避法律風險，確保自身生產經營活動的合法性，減少企業發展受到法律因素的干擾，這是每家改制企業繞不過去必須面對并且應該重視的現實問題。而改制企業在追逐效益的過程中往往因為法律意識的淡薄而疏于防范，從而置自身于不利境地遭受損失，突出表現在財務管理、勞務用工等方面。

（1）財務管理。引起改制企業財務管理風險的因素主要有兩個，一是對外部宏觀環境包括經濟環境、政治環境、法律環境復雜程度認知不足，缺乏控制財務風險的能力從而導致損失；二是企業內部因素導致風險的發生，包括財務決策失誤，盲目投資等；三是企業管理層對財務管理重視程度不夠，財務人員法律意識淡薄暗藏不必要的風險，如財務報表準確性不夠等。

（2）勞務管理。由于業務類型的局限性，7家改制企業均屬于勞動密集型勞務用工，用工成本占其可運營成本比例較大，加之《勞動合同法》的出臺和實施以及歷史遺留未解決問題的累積，進一步加劇企業用工成本壓力。如何規范用工，如何平衡各類員工之間及員工與企業之間、企業與派遣機構之間的和諧發展，規避各類法律糾紛，是企業管理層必須關注和思考的問題。

4.人才儲備。對于7家改制企業來說，由于企業形成原因及地域限制，既缺乏沒有壯大成規模效應的基礎，又難以取得相對的技術優勢，要生存、求發展，必須重視人才的培養。人才是企業興盛之基、發展之本，企業應該將人才戰略工作視為企業改革發展的重大而緊迫的任務。7家改制企業在人才儲備問題上具有共同特征：一是管理層年齡老化，二是技術人才包括技術工人短缺，三是缺乏吸納人才、留住人才的條件。

三、改制企業發展之路思考

7家改制企業存在的上述共性問題折射出改制企業在現代企業建設中的不足，突出表現在普遍缺乏創新思維、缺少戰略目光、固守老觀念。而復雜的內外部環境要求企業管理層轉變市場經營觀念，在企業長遠規劃的基礎上針對上述問題，采取有效應對措施，實現企業可持續發展。

（一）內外兼修以拓展市場

改制企業由于歷史形成原因，沿襲了母體企業附生的業務，也由于階段性發展過程中政策的傾斜和優惠，加上改制企業自身條件與業務的吻合，外部企業因成本高而難以插足改制企業現有業務不得不放棄競爭，改制企業得以平穩運營。但隨著時間的推移，中石化對改制企業的政策發生了根本性的變化，市場化運作將成為最終的模式，要求改制企業內外兼修，以具備保存量、尋增量的能力，真正投身市場競爭浪潮而不被湮沒。

1.內煉管理內功，提升服務或產品質量。管理內功的修煉可從以下幾個方面著手：一是人才的培養和儲備。包括管理人才、技術人才、技能工人各層次優質人力資源的儲備，歸根結底也就是人才的“選、育、用、留”。企業可圍繞這四個字做足文章，建立行之有效的人力資源管理機制，形成用人時有人，人才找得到平臺的良好局面，助力企業長盛不衰。二是管理制度的完善和健全，也就是企業在管理思想、管理組織、管理人才、管理方法、管理手段等方法上有科學的安排。完善和健全的管理制度是企業運作平穩、流暢、高效的保障，并可防患于未然，立于市場競爭而不敗。三是資質的提升。資質提升，可以讓企業抓住更多的機遇，獲取更多的經濟利益。企業練就了扎實的內功，也就具備了提升服務或產品質量的能力，良好的品牌形象可為企業保持良性發展態勢提供保障。

2.外拓市場，立身不敗之地。隨著時間的推移，宏觀經營環境及區域性經營環境逐漸發生了不利于部分改制企業做精做強現有業務的變化，甚至關系到企業的生存。除了因國家政策的變化、行業或地區發展規劃而引起部分業務量的消失，另外中石化集團公司與改制企業往來原則最終會演變為完全市場化，要求改制企業既要勤練管理內功保全現有業務市場，又要積極拓展中石化以外市場，削弱對母體企業的依賴程度。對于承擔企業社會化功能明顯的企業如物業公司、交通公司，可以利用自身行業優勢，放眼市場，到市場找業務。市場競爭既激烈又蘊藏巨大機會，交通公司的各種營運資質，物業公司的物業管理、綠化管理等各種資質均是他們遨游市場的舟楫，石化醫院取得的成績就是有力的證明。各改制企業可借鑒兄弟企業的成功經驗，作好企業長遠運營規劃，有效利用本企業積累下的各種資源拓展外部市場。

（二）股權管理須做到“瞻前顧后”

鑒于改制企業股權管理歷史上形成的原因，考慮到改制企業對此類問題解決的急迫性以及法無禁止皆可為的原則，作為以法治企的內容之一，改制企業股權管理可從以下幾個方面進行摸索和深化，力求通過股權運作管理的提升，進一步助力各改制企業的健康經營發展。

1.股權運作管理應遵循自主自愿原則。股東的股權從本質上講已是受法律保護的私人財產，應享有完整的所有權，無論收益與轉讓均應以股東自愿為前提，因此股權公司回購或股東之間轉讓應注意公司與股東、股東與股東之間關于回購或轉讓的意思自治，即股東轉讓股份應自愿接受，并且必須在相關轉讓過程中要有充分證據證明雙方達成書面一致方可。

2.股權運作管理應遵循合理對價原則。特別是在公司回購股份的情況下，股權合理對價至關重要，一是可確保轉讓時點雙方利益平衡，另一方面可避免由于顯失公平而導致轉讓行為發生爭議而無效。

3.股權運作管理應遵循程序合規原則。公司回購股份在程序上應盡量做到合法合規，特別是公司章程中規定的相關程序更要嚴格遵守，一定要注意此類重大決策經歷的決策程序中股東會決議的作用，同時應依法保護股東間股權轉讓的優先受讓權。再者就是股權轉讓各類法律文書、證明材料的完整性。

（三）筑牢風險屏障保持續發展

針對財務及用工方面凸現的問題，改制企業須做到防患于未然。

1.加強風險意識，建立有效的風險防范處理機制。首要是提高管理層人員的財務及用工風險意識。企業財務及人力資源主管領導對單位經營風險要負重要責任，要重點把握財務決策，注重風險管理。其次，財務部門及人力資源部門必須要建立完善有效的風險防范處理機制，發揮其監控作用。

2.合理投資，合理用工，降低投資風險，降低用工成本。企業在發展過程中，既要敢于進行投資，又要科學決策，避免濫投。用工方面，既要滿足企業的用工要求，又要規避經營及法律風險，例如遵循《勞動法》及地方政策的規定，對于歷史遺留的用工問題盡早規范解決，以免日后引起法律糾紛，同時還要考慮人工成本的控制，做到效益最大化。

（四）尋求母體企業的引導，保健康發展之路

中石化集團公司要求各分公司規范支持改制企業，且在實際操作中既要遵循集團公司對于改制企業“要求不強求，指導不指令”的原則，同時又要避免大包大攬，不聞不問的情況。

各母體企業具有得天獨厚的管理優勢，而改制企業與母體企業有著特殊的歷史關系，改制企業主營業務與母體企業高度關聯，可利用這些特殊性積極尋求母體企業的引導，將母體企業的管理優勢轉化為自身的競爭優勢、創新優勢和科學發展優勢。

四、結語

本文以7家改制分流企業運營管理中存在的主要問題、可能出現的不利于企業生存和發展的后果為切入點，詳細論述了7家改制分流企業運營管理策略多角度入手，提出相應的對策，以期促進7家改制分流企業健康、持續發展。

（作者單位為武漢石化）

參考文獻

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