淺析人力資源服務模式的轉型

張浩

摘 要 經濟發展步入“十三五”新常態，面臨復雜多變的新形勢，人才對企業的重要性越來越得以凸顯，人力資源管理已開始向人力資本管理轉變。本文將從人力資源如何轉型適應新的挑戰，具體闡述人力資源轉型+的必要性、手段及轉型后人力資源的服務模式。

關鍵詞 變革 人力資源 轉型

一、引言

杰克·韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國99%的企業都做不到這一點。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但人力資源總在拖后腿。有人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，鳳毛麟角。

而當前，人力資源轉型、業務伙伴、共享服務中心等詞匯，成為業界流行語。越來越多的企業開始關注人力資源轉型，希望提供轉型使人力資源部門成為“戰略業務伙伴”，從而提升人力資源職能對企業的價值。

二、必要性

很多企業產生人力資源轉型的想法，主要出于以下考慮：

第一，人力資源對業務的支持力度小。業務發展較快，人力資源工作無法跟上業務發展的步伐，更多時候扮演著“救火隊員”的角色，對業務不能提供咨詢與指導。第二，人力資源的專業能力不足。無論是經理人還是員工，大都認為人力資源是以處理事務性工作為主，很少涉及戰略或業務相關的工作，往往得不到他們的認可。第三，人力資源的工作重點不突出，效率低下。很多企業的人力資源部都存在著這種現象：人員處于“忙、盲、?！钡臓顟B，而業務部門又認為人力資源人員冗余、重疊。第四，人力資源管控思路不清晰。人力資源管控模式出現了各種問題，常常出現“一放就亂、一抓就死”的現象，總部與下屬單位的人力資源部門矛盾重重，相互不配合。第五，人力資源政策與制度落地困難。按職能模塊模式開展工作的被動式管理思路，導致人力資源與業務的距離相對較遠，推出的政策常受到業務部門的抵觸。

三、面臨的問題

歸根結底，人力資源的轉型需求，往往是基于當前處境：離業務太遠，不了解業務的需求，因而無法對經理人與員工提供咨詢與指導，同時，又缺乏專業性，只能從事務性工作的角度幫業務解決相對較低層次的問題，因而價值得不到業務部門的認同，地位自然不高。

然而，通過以上的思考，雖然是從現實的角度出發來分析人力資源轉型需求，但沒有真正意識到轉型對于能夠為企業帶來的深層次價值，更無法從根本上擺脫現實困境，即使將轉型為BP模式，也只是“換湯不換藥”，必然難以達成所期待的轉型效果。

四、轉型思路

因此，人力資源轉型，決不能為了轉型而轉型，要讓轉型真正見到實效，真正為企業的業務戰略落地起到促進和支持作用，就必須分析當前企業人力資源管理存在的核心問題，提出人力資源管理的戰略優化思路，理清人力資源戰略，再配合提出轉型思路。

（一）診斷調研，分析企業人力資源管理存在的核心問題

人力資源的診斷調研，不應僅限于從人力資源職能的角度出發，更需要從人力資源對企業戰略、業務和組織能力提升的角度出發，分析其對企業戰略落地的支持作用，對業務運營的支撐作用，以及對組織能力與核心競爭力提升的促進作用，從根本上分析人力資源的價值和作用。

（二）理清人力資源管理戰略，明確人力資源轉型的核心思想。

在明確人力資源存在的各方面問題后，應進一步澄清人力資源管理戰略。只有戰略足夠清晰，才能科學設計人力資源轉型的目的和思路，從而使轉型真正解決企業深層次的問題。

人力資源戰略的提出與業務戰略是密不可分的，必須將業務戰略轉化為企業對人力資源的需求和挑戰。例如，以技術為導向的業務戰略，對于人力資源而言，其挑戰則在于人力資源如何有效實現企業技術水平的提升。

（三）優化人力資源組織結構和職責劃分

人力資源部的組織結構一般都是按照傳統的“職能式”，即招聘、培訓、薪酬、績效等，這只是體現了人力資源自身的職能，不能很好地為人力資源的客戶提供針對性服務。因此，從組織結構的角度，人力資源轉型實際上是轉變為從“客戶”角度出發，形成內部高效的相互支撐的組織結構，即所謂“三支柱型”人力資源組織結構。

實際上，三支柱組織結構不能一蹴而就，需要經過幾個階段循序漸進式的達成，首先，在保留現行組織架構不做大的調整的前提下，將相關功能進行分離；第二，待初見成效時，開始分步驟逐步剝離，形成“三支柱”的雛形；最后，待三支柱模型已具備基礎，人員的能力已經形成時，真正落實“三支柱”架構。

（四）優化人力資源政策與管理體系的設計過程

人力資源轉型過程中，應配合人力資源戰略，不斷進行人力資源政策與管理體系的完善，使人力資源各項政策真正滿足業務戰略的需要。首先，根據業務部門對人力資源政策與管理體系的了解、推進力度等的分析，有效獲取業務需求，以及如何推進人力資源政策；其次，根據人力資源政策與管理體系落實效果的分析，有針對性的設計人力資源政策與管理體系；根據人力資源政策與管理體系的工作效率的分析，確保工作高效開展，使經理人與員工能夠方便快捷的獲取人力資源服務。

（五）優化人力資源管理流程和服務水平

為確保人力資源政策與管理體系的落地，需要對人力資源業務流程進行優化，按照“三支柱”模式，建立相對應的業務流程。企業需要選擇合適的信息系統幫助提升人力資源的工作效率，對于人力資源流程持續關注和優化，是實現人力資源轉型落地的關鍵途徑。

人力資源流程設計與優化的關鍵，是按照人力資源三種角色設計相應的管理流程，并按角色將流程整合起來，從而實現人力資源業務的整合。

（六）優化人力資源人員專業能力，強化業務支持力度

人力資源不同角色，應明確其相應的專業能力，并設計能力提升的訓練課程，以支持各方面人員的能力提升，從而強化對業務的支持力度，這是人力資源轉型得以實現的重要手段。針對各種角色設計相應的專業能力，并提出能力提升訓練方案。這也是人力資源轉型落地的關鍵內容，通常，需要按照不同角色，根據企業的特點和戰略，設計相應的人力資源專業能力，并設計能力培養方案。

五、結語

通過人力資源服務模式的轉型，可以使人力資源部門將工作重心從原有的事務性工作向戰略性與咨詢和設計類工作轉變，從而加強人力資源部門對業務的支持作用，提升人力資源的定位，這也是人力資源轉型的核心。

人力資源轉型的關鍵，還在于人力資源所實現的整體效能究竟如何，最終對于業務戰略落地、業務問題解決、組織能力提升起到的實際價值和作用如何，以作為評價人力資源轉型是否成功的重要依據。

（作者單位為江蘇自動化研究所）

參考文獻

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