基于施工總包單位的風險管理探討

楊劍

摘 要 通常情況下，建筑工程項目規模較大，涉及面較廣，施工要素較為復雜，這也導致建筑工程項目容易受到多種因素干擾而產生風險。施工總包單位是建筑工程項目的實施主體，為保證工程質量及效益，施工總包單位必然要采取一定的風險管控措施來遏制風險因素。基于此，本文從施工總包單位的角度對建筑工程項目風險管理進行綜合性分析，并提出了一系列觀點，以供參考。

關鍵詞 施工總包單位 風險管理 防范

一、風險管理概述

風險一旦出現后，便會對風險主體產生不利影響。但風險也具有可變性特征，即在一定條件下能夠采取特定措施將風險轉化。[1]風險管理是針對風險因素的特殊管理手段，它是一個流程性的過程，包括風險識別、風險分類、風險評估、風險策略制定、應急方案實施、風險監控、風險總結等多個環節。通過利用管理手段、技術手段對風險因素進行有效控制，以此來降低風險發生概率及風險出現后可能造成的損失，盡可能以最低的代價或成本來實現企業預期目標。

二、施工總包單位常見風險類型分析

施工總包單位在建筑工程項目實施過程中地位較為特殊，涉及風險因素較多，主要包括以下幾個類別：

（一）組織風險

組織風險主要是由于施工總包單位自身組織結構存在問題導致。例如，單位領導、管理人員及基層職工的業務技能、素養、職業道德精神等均可能對組織結構產生影響，甚至起到決定性作用。特別是單位領導進行決策時，如果決策方向正確，則能夠促進單位健康發展；一旦出現決策失誤，不僅會影響相關項目實施，還可能對單位整體戰略目標實施產生影響，甚至加速企業衰敗。[2]當單位領導不具備合格的領導能力時，必然會導致組織缺陷，進而產生組織風險。部分施工總包單位在組織機構設置時，未能遵循現代企業制度要求，導致單位內部管理紊亂，無法實現標準化、規范化管理，也會帶來較大的組織風險。另外，單位無法結合自身性質、規模及業務特點來篩選合適的組織形式，很有可能造成組織結構不合理、不健全，導致項目管理甚至是企業管理失位，會讓組織風險加劇。

（二）戰略風險

發展戰略是施工總包單位在某一時期內各項業務及工作的主要方向，也是決定單位日后發展的綱要性文件。發展戰略制定具有明顯的系統，需要對單位經營現狀、問題、優勢、劣勢等進行綜合性分析，并做出全面評估，才能獲得合理、科學的發展戰略。發展戰略策劃得越周全，也就意味著單位在項目運作中的把握及勝算愈大。但如果發展戰略與單位實際情況及市場趨勢不符，必然會讓單位陷入錯誤的發展方向當中，并造成一系列風險。部分施工總包單位常常會陷入理論誤區、規模誤區，一味追求發展規模及利潤，但卻忽視了單位競爭優勢的培養過程，存在“拔苗助長”的情況。[3]單純以利潤及規模作為戰略目標，會讓單位無法抵御市場誘惑，會對戰略性資源積累產生影響。

（三）經營風險

在市場規模及市場開放程度不斷加大的情況下，施工單位所獲得的機會要高于以往，但其所面臨的經營風險也變得愈來愈大。首先，施工單位所面臨的工程墊資風險愈來愈大。部分業主在資金不足的情況下，依然會選擇爭上項目。施工單位為了獲得施工權，只能墊資施工，這也是導致工程款拖欠的直接原因。其次，施工單位由于資金回收困難所造成的財務風險愈來愈突出。我國建筑行業工程拖欠款問題愈來愈嚴重，特別是部分大型企業拖欠金額高、數量大，嚴重擾亂了建筑市場秩序。再者，很多工程項目當中，業主為了自身利益，借助市場競爭激烈的機會，迫使一些施工單位簽下不平等的施工合同。盡管施工單位知曉施工合同當中部分內容過于苛刻，并且漏洞較多，但為了獲得施工權，被迫簽署不平等的合同，這無疑會加重施工單位所面臨的風險。

三、施工總包單位風險防范分析

（一）組織風險防范

首先，施工總包單位要完善企業制度及法人治理結構，通過創新制度，提升自身綜合管理水平，為單位發展創造空間，保證單位內部活動及業務規范化運作，增強自身風險抵御能力。其次，在人力資源管理過程中，要做到以人為本，重視人才篩選、人才錄用、人才激勵、人才培養，明確各級人員的權、責、利關系，造就一支可靠的人才隊伍。以人才作為基礎，施工單位就能夠及時識別并分析各類風險，并對風險做出合理評估，制定相應的防范措施，將風險控制在合理范圍內。另外，要加快組織結構變革，加強單位內部資源優化。通過減少管理跨度，縮短管理鏈條，實現資源集中化，進一步提升管理效率，對管理過程中存在的風險因素進行有效控制，提升單位競爭實力。

（二）戰略風險防范

在施工單位戰略目標制定過程中，要統籌好各個方面，并處理好內部關系。施工單位要把握管理研究與技術研究的關系，將兩者充分結合來；要正確處理戰略規劃與組織實施之間的關系，將戰略規劃研究、制定及組織實施統一起來，形成一個整體；要正確處理決策、專項研究人員及員工之間的關系，讓發展戰略成為單位全體員工的行為準則，使之融入企業文化當中。同時，施工單位要實現資源分配與戰略實施相匹配，并且要及時對正在實施的戰略進行總結、評價，對存在的問題及時進行調整，實現戰略動態化管理，讓發展戰略與市場環境要求相契合，使單位始終在正確的方向上前進，避免出現宏觀性風險。

（三）經營風險防范

在項目經營過程中，施工總承包企業要配置專門的人員，通過多種途徑對開發商投資主體、注冊資本、資金渠道等信息進行收集，并充分利用業主信用擔保制度來保護自身利益，做好工程款拖欠風險預防。利用信用擔保制度，能夠將風險轉移至擔保人，即便業主存在拖欠行為，也可由擔保人向承包人履行工程款支付責任，承包方可避免不必要的損失。[4]信用擔保制度的有效實施，可進一步規范市場交易行為，對業主具有一定的約束作用，有利于工程項目順利實施。在防范墊資風險過程中，承包單位要制定嚴密的墊資方案，以相關法律法規為導向，對墊資形式、歸還方式、歸還時間等做出明確規定，并將其納入合同內容當中，以此來降低墊資風險。同時，承包方要向建設方按時催收工程款，對于無法及時還款或察覺到建設方資信狀況出現不良趨勢時，要果斷采取強制性措施，如停工等，督促建設方履約，避免風險損失擴大。在合同談判方面，施工總包單位要力求一個有利于自身的合同，這也是降低或轉移自身風險最重要的途徑。承包方要對建設方能夠免除責任的各類情況進行徹底分析、研究，不能輕易接受業主的免責條款。在合同簽署前，由專人嚴格把關合同內容，包括合同的完整性、合法性、責任及權益是否平衡、雙方是否對合同達成一致理解等。另外，承包方要綜合考量自身實力，不要為了經濟效益承接自身無法消化的工程項目，要做到“量力而行”，這樣才能牢牢地把控風險，避免不必要的損失。

四、結語

施工總包單位運營過程中所面臨的風險是多種多樣的，在風險管理過程中，要做到全過程、全面性把控。通過技術手段、管理手段、制度優化等措施，將風險管理融入單位經營活動的各個環節，為單位創造一個相對穩定的發展環境，以低成本換取高價值。

（作者單位為中鐵電氣化局集團有限公司）

參考文獻

[1] 馮靜.建筑施工總包單位的成本控制管理[J].經營管理者，2014（06）：192.

[2] 王珂.關于施工單位工程造價的風險管理研究[J].山西建筑，2016（34）：237-239.

[3] 王志文.淺談施工單位風險控制措施[J].安徽建筑，2016（05）：282-283.

[4] 繆蕓.如何降低建筑施工單位的財務風險[J].中國管理信息化，2015（06）：43.