舞動考核指揮棒

趙慧穎 陳濤

實現(xiàn)PDCA循環(huán)

分公司2017年對基層站隊的績效考核，著重推行“土右模式”，強化站隊對員工的針對性量化考核，全面運用工作任務(wù)平臺等信息化管理手段。

在3月23日的績效管理推進會上，土默特右旗輸油站（以下簡稱土右站）的信息化管理創(chuàng)新引起與會人員的廣泛關(guān)注，《GTD時間管理工具》《崗位資質(zhì)認證隨機考試系統(tǒng)》《食堂管理系統(tǒng)》等多個自編應(yīng)用程序，被推廣應(yīng)用到分公司各輸油站、隊。

“利用信息化管理手段，不僅簡化工作程序，為考核提供依據(jù)，更重要的是提高了工作效率。以《GTD時間管理工具》為例，年初由專業(yè)技術(shù)人員和站隊管理人員對負責的工作任務(wù)進行系統(tǒng)梳理，將重要指標和定期完成的主要任務(wù)列在其中，明確責任人，形成定時提醒。管理人員共享信息平臺，待辦任務(wù)、休假臺帳、問題清單等一目了然。有了這個‘法寶，就能確保工作無遺漏，件件有落實。”土右站站長馮毅向各站管理人員詳細介紹該站的信息化系統(tǒng)應(yīng)用情況。

研討查找病灶

三年時間里，分公司對績效考核標準進行了四次修訂，雖然考核機制日臻完善，但隨著從“夯實基礎(chǔ)”到“管理提升”的階段轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了考核細則和指標涵蓋不全、考核難點和重點不突出現(xiàn)象；部分管理人員對“管理提升”階段存在認識誤區(qū)，出現(xiàn)了不同程度的應(yīng)付心理，導致記錄不實、效率不高，對標準的執(zhí)行浮于表面；部分員工認為績效考核就是控制員工的手段，通過挑毛病來懲罰員工等等不正確的認識。

針對績效管理精細化方面的困惑，6月15日，分公司組織召開了機關(guān)科室長、基層站隊長參加的績效管理研討會，識別考核過程中不合理的地方、考核兌現(xiàn)等方面存在的問題以及好的想法或建議，推進考核方式方法的改進。針對大站與小站如何考核、考核末位員工如何處置、設(shè)立專業(yè)考核權(quán)重等績效考核細則修訂方面的建議六條，提出改進考核方式方法建議四條和管理方面建議三條。

攻克考核瓶頸

對機關(guān)科室的考核，分公司按照“業(yè)務(wù)相近的三個科室之間兩兩互考主營業(yè)務(wù)、各科室互相考核協(xié)作配合業(yè)務(wù)模式”進行。但在2016年對主營業(yè)務(wù)考核方面出現(xiàn)了“應(yīng)付考核和黃金分數(shù)”現(xiàn)象，這成了分公司績效考核公平性建設(shè)的一個瓶頸。

針對分公司機關(guān)科室考核難度大問題，7月25日至27日，聘請內(nèi)蒙古中標檢驗認證技術(shù)有限公司人員，依據(jù)分公司提供的《標準化作業(yè)手冊》中崗位工作指引大表和公司年初印發(fā)的考核文件，對機關(guān)的9個科室和供應(yīng)站開展了半年考核，推進考核結(jié)果更加客觀、真實、公正。

“一本好經(jīng)念到頭，一張藍圖繪到底”，分公司領(lǐng)導班子成員腳踏實地、堅定不移地推進績效考核，逐級落實著各層管理責任，不僅定標定舉、推廣經(jīng)驗，還通過系列研討，破解考核瓶頸，激發(fā)考核的導向和抓手作用。