系統思考：敏捷團隊的“內力修煉法”

楊朝仲

系統思考能有效培養團隊進行自我規劃工作、自我嚴格規劃時間管理解決問題等能力。因此，發展系統思考來建立學習型組織，才能發揮敏捷整體綜效，共同達成組織項目任務目標。

《孫子兵法》有云：“兵者，詭道也。”企業面對破壞性創新的全方位跨領域競爭時代，要如孫子所說的能隨機應變既應對市場的動態變化，又滿足客戶個人化趨勢的體驗，才不會被淘汰。在這方面，項目管理，尤其是敏捷項目管理，能快速有效地整合資源開發有價值的產品以適應客戶多變的需求。敏捷項目管理是強調以“人”為主的“化繁為簡，以簡馭繁”的管理方式，最重要的成功因素是項目團隊“組織”再造的程度，也就是必須先建立真正的敏捷團隊，只有這樣才能有效發揮敏捷管理流程的功能。如同一個人就算手握倚天劍與屠龍刀，但自身沒有鍛煉深厚的內力與相應的武功招式來配合，也無法充分發揮武器的最大威力。因此，讓組織所有成員高效、系統地掌握學習方法，是項目管理團隊邁向敏捷團隊的首要任務。

敏捷團隊是學習型組織

美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》 一書中提及組織學習的七個障礙或盲點：①本位主義；②歸罪別人；③缺乏整體思考的行動；④專注于個別事件；⑤對緩慢而來的致命威脅視而不見；⑥經驗學習的局促性；⑦高估管理團隊的效率。我們可以輕易發現，恰巧上述七點都是項目管理團隊的缺點，尤其是功能型與矩陣型組織的團隊。因為項目團隊由跨部門成員組成，所以成員的部門本位主義與個人框架效應是非常嚴重的，這也是成為敏捷團隊的最大障礙。

《第五項修煉》提到要使企業茁壯成長，突破本位主義與框架效應的限制，應對變化帶來的挑戰以維持競爭力，必須建立學習型組織，使組織內的人員全心投入學習、提升能力，使他們在崗位上獲得成功。彼得·圣吉認為“學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。”

于兆鵬在《敏捷項目管理與PMI-ACP應試指南》一書提及“服務型領導（或仆人式領導）這個術語，最早是由美國管理學家羅伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）提出。與自上而下的命令型領導方式不同，服務型領導關注團隊成員的需要。他們與自己的團隊并肩作戰，工作時通常與團隊身處一室，不存在傳統項目中金字塔型的組織架構，也沒有所謂的“大老板辦公室”等。服務型領導的關鍵是，首先要為大家服務，然后才當領導。服務型領導傾向于直接參與項目，并參與團隊日常活動。該理念與敏捷理論非常契合。它削弱了等級觀念和自上而下的管理模式，加強了團隊和領導之間的紐帶，同時也意味著相對于傳統管理而言更高的忠誠度。”而學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師，與敏捷的服務型領導（或仆人式領導）理念相同。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解、厘清愿景，改善共同心智模式，即領導者要對組織的學習負責。

通過上述分析，可以發現學習型組織是培養團隊成為高效敏捷團隊既有效又具體的落實辦法。

系統思考打造學習型組織的敏捷團隊

要成為“學習型組織”有五項必備的技能，稱之為“五項修煉”，分別是：“第一項修煉：追求自我超越”“第二項修煉：改善心智模式”“第三項修煉：建立共同愿景”“第四項修煉：參與團隊學習”“第五項修煉：推動系統思考”。其中，系統思考是整合其他各項修煉為一體的基石，彼得·圣吉認為系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。我過去在輔導許多企業學習系統思考的過程中，發現只要團隊好好落實與推動系統思考，其他四項修煉（追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、參與團隊學習）都會自然而然地在團隊中被培養出來，無需刻意獨立訓練。鑒于此，以下我們將具體說明如何運用系統思考來打造擁有學習型組織特性的敏捷團隊。

敏捷的開發團隊與一般項目執行團隊最大差異，是工作規劃由團隊成員自己來主導執行而非依賴項目經理，團隊要具有嚴格的自我時間管理能力與問題解決的能力。敏捷強調固定時間或稱時間盒的概念，如發布時間、迭代循環時間、每日站立會議時間的掌握都是管理的關鍵。同時，敏捷提倡的仆人式領導，是藉由主動傾聽、詢問問題不講答案的方式引導團隊自行思考產生解決問題的對策。系統思考如何有效培養團隊進行自我規劃工作、自我嚴格規劃時間管理與解決問題等能力，分述如下。

系統思考導入自我規劃工作方面

“呼吸系統”是解讀系統思考的最佳案例。呼吸系統就是要在一段時間內，藉由身體中相關的器官彼此進行因果互動，順利完成吸氣和吐氣的呼吸功能。因此，具有系統思考習慣的敏捷團隊成員會以“共同愿景”與“系統整體利益”為工作分配考慮原則，主動認領適合自己專長的工作，正如呼吸系統要發揮完整功能需先定位好誰當鼻子、誰當咽喉、誰當肺一樣。此外，一般的開發團隊經常是點或線的思考方式，而系統思考屬于面的思考方式。所以，具有系統思考習慣的敏捷團隊成員，容易做到換位思考與多方位思考，規劃出來的用戶需求也比較符合實際的客戶需求。

系統思考導入自我嚴格時間管理能力方面

系統內的元素是相互串聯相互影響的關系，正如鼻子不好會影響其他呼吸器官。敏捷的本質就是價值觀的思維變革，所以具有系統思考習慣的敏捷團隊成員，會自動培養出牽一發動全身的“心智模式”，這種心智模式將有助于敏捷時間管理的有效落實。

系統思考導入問題解決的能力方面

能力是好習慣的養成，習慣需要經常性地實際演練與正確方向的指導糾正才能產生。如果團隊問題解決能力不佳，需時時仰賴敏捷教練主導協助，那么敏捷教練就無法維持仆人式領導，最后會被迫恢復項目經理的身份來執行項目監督與控制的工作。因此，如何讓敏捷團隊在做項目之前就擁有看見問題全貌的能力與建置一致性的問題解決分析程序，是敏捷教練的重要職責。

多年企業內訓經驗表明，敏捷教練指導敏捷團隊系統思考問題如何解決時，可以采用以下幾個步驟。

（1）敏捷教練進行系統思考教學時，要采取“團隊學習”的方式。敏捷教練可以借呼吸系統來說明系統的定義與適用性。

（2）敏捷教練應該教導系統思考問題解決因果回饋圖繪制的基本原則，如圖1所示。

（3）引導團隊先從了解問題的現況與理想目標開始。

（4）問題的產生因現況與理想目標之間產生了差距。接下來敏捷教練應引導團隊共同思考，為了消除差距需要采取哪些措施或行動，這些措施或行動實施后會產生什么效果或產出進而影響現況，讓目標與現況之間的差距隨時間逐漸消失。

（5）將（3）和（4）中的信息繪制成系統思考問題解決因果回饋圖。以華為打造學習型組織為例（此案例參考黃衛偉主編的《以客戶為中心》一書），華為的思想核心是以客戶與利潤為中心，為了達成目標利潤，需要采用合適的對策或行動。現況與目標的差距越大，對策的規模就越大。對策或行動有內部培訓體系建置（如華為大學）、任職資格制度與考核、崗位輪換、前線組織授權、導師制的落實等，其中內部培訓體系建置的效果為技術與管理能力提升，任職資格制度與考核的效果為員工主動學習意愿的增加，崗位輪換的效果為培養出洞察問題全貌能力，前線組織授權的效果為提高決策的效率，導師制的落實效果為新人戰力的提升。這些效果都直接提升客戶的價值感受，讓客戶愿意委托更多的訂單給華為，使華為的現況利潤隨著時間更接近目標利潤。《以客戶為中心》一書中也強調，華為公司自認最大的浪費是經驗的浪費，這也是許多企業共有的特性。串聯所有相關信息的系統思考圖形不僅可以清楚地看見對策或行動如何解決問題并進行目標趨近的循環，而且易懂并有完整的故事性，非常適合作為敏捷項目管理經驗學習使用（敏捷項目進行時，每次迭代結束都要進行經驗學習，而非項目結案才進行經驗學習）。（掃描文末二維碼，查看華為打造學習型組織系統思考問題解決因果回饋圖）。

（6）對策有時可能比問題本身更糟。因此，系統思考除了解決思考對策的目標趨近之外，還必須思考對策會不會產生后遺癥或反效果，使原有問題更加嚴重。若對策有“后遺癥”，就得再提出配套措施來防止“后遺癥”的發生，如圖2所示。如上述華為的案例，導師所帶的新人若太多，會嚴重影響導師現有的工作，進而影響整體生產力，所以配套制度可能會規定每位導師帶領兩名新人為限制。

敏捷項目管理的落實與成功，有賴于敏捷團隊的觀念改變、自主管理與協同合作，唯有摒棄個人自我本位主義的成見與框架效應的限制，發展系統思考來建立學習型組織，才能發揮敏捷整體綜效，共同達成組織項目任務目標。