收益實現(xiàn)管理：項目集成敗的關鍵

李瑞

“收益”這個詞對于很多人來說都不陌生，然而據(jù)調(diào)查顯示，只有35%的組織在計劃的變革中測量預期的收益，而且只有25%的項目集能夠達到預期收益。在快速變化的商業(yè)環(huán)境下，變革過程的復雜程度和風險程度加劇，這對組織的收益獲得能力提出了更高的要求。如何使組織成功地獲得預期收益是現(xiàn)代項目管理一直關心的問題，項目集管理方法提供了更加系統(tǒng)有效的收益實現(xiàn)管理解決方案，它從兩個層面解析了收益實現(xiàn)管理：①對于收益定義與來源的理解。②對于收益實現(xiàn)的項目集管理過程和方法的理解。

收益：組織變革所實現(xiàn)的預期成果

收益是什么

首先，我們需要明確對于一個組織而言收益到底是什么。一種普遍的狹隘觀點認為，收益就是與成本消減或者收入增加相關的。我們傾向于（美國）項目管理協(xié)會（PMI）對收益的如下定義：“收益是向預期接受者提供具有實用性、價值或正面變革的行動和行為的結果。” 從這一定義中，我們可以看出組織考慮收益的首要原因是各利益相關方能夠從規(guī)劃的變革中體驗到實現(xiàn)它們所帶來的成果。

這里必須強調(diào)一下，收益是正向的還是負向的取決于預期接受者的視角，同一個收益對不同的利益相關方而言可能有截然不同的理解與感受。因此，清晰定義組織收益目標就顯得尤為重要，這些收益目標必須是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而設定的，并且是可衡量的。

收益從哪里來

首先，從PMI對收益的定義中我們能夠看出變革和收益是有區(qū)別的，這個區(qū)別很重要，它有助于我們理解收益實現(xiàn)的過程。

我們通過一個簡短的例子來直觀感受一下收益產(chǎn)生的過程。某組織希望引進項目管理方法來增強組織的項目管理能力，從而提高項目成功率，為此招聘了項目經(jīng)理，并且要求IT部門引進先進的項目管理平臺系統(tǒng)。IT部門為此調(diào)研需求，成功完成了IT系統(tǒng)的部署和交付。此時，我們能夠認為組織期待的、更強的項目管理能力實現(xiàn)了嗎？顯然這個能力還沒有獲得。項目管理平臺只是給組織提供了一個提升項目管理能力的使能器，但是，如果組織沒有改變相應的管理文化，以及沒有將這種能力應用到真正的業(yè)務部門，并且業(yè)務部門員工管理項目的工作方式?jīng)]有改變的話，那么組織期望的諸如提高項目按時交付率、提高項目質(zhì)量等成果就不會實現(xiàn)，組織期待的提升項目成功率這一預期收益也就無法實現(xiàn)。

將例子中的過程總結如圖1所示，我們可以更清晰地看到，收益實現(xiàn)不單依靠項目交付所產(chǎn)生的新的能力（使能），還需要通過組織的商業(yè)變革過程將這些新能力在組織中成功產(chǎn)生期望成果，最終才能為組織帶來預期收益。由此可見，合理設計并管理好項目產(chǎn)出以及相應的商業(yè)變革過程是幫助組織達成預期收益目標的必經(jīng)之路。只有理解了這一點，我們才能真心擁抱變革，在變革中主動尋求收益實現(xiàn)的最大化。

收益實現(xiàn)管理：項目集管理的根本所在

與項目集生命周期相比，收益管理一般要早于項目集開始之前。這是因為，組織在商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就已經(jīng)開始了對于戰(zhàn)略收益的戰(zhàn)略論證，通過戰(zhàn)略分解和平衡計分卡等方法，可以明確將組織戰(zhàn)略轉化為對項目集的具體戰(zhàn)略目標要求。

收益識別、分析和規(guī)劃——項目集收益實現(xiàn)的結構基礎

收益識別

項目集戰(zhàn)略目標需要嚴格承接源自組織的戰(zhàn)略目標和商業(yè)論證，收益地圖（Benefit Map，BM）為項目集收益實現(xiàn)管理提供了很好的工具，項目集管理團隊利用收益地圖對項目集目標進行可視化的分解，通過這樣的收益分解，搭建了由收益間依賴關系組成的堅實因果依賴的收益結構。這種結構保證了收益目標落地分解過程的高度一致性，從而使得復雜多變的項目集收益實現(xiàn)過程更加聚焦組織戰(zhàn)略。

為了更好地理解項目集收益實現(xiàn)管理過程，我們以某通信網(wǎng)絡系統(tǒng)提供商為國內(nèi)某通信運營商開發(fā)新的移動通信網(wǎng)絡系統(tǒng)的項目集來舉例說明。

移動通信網(wǎng)絡系統(tǒng)新產(chǎn)品的開發(fā)，一般包括多個網(wǎng)元設備的研發(fā)過程，開發(fā)內(nèi)容涵蓋了硬件、軟件、底層中間件、供應鏈等多個層級。這個研發(fā)過程歷時漫長且復雜。該網(wǎng)絡系統(tǒng)提供商為了實現(xiàn)擴大中國市場銷售收入和利潤的組織戰(zhàn)略目標，希望研發(fā)部門能夠交付更好滿足客戶價值需求并提升組織利潤的新的通信系統(tǒng)產(chǎn)品，在組織啟動項目集之前，就開始了對最終收益的解讀，如圖2所示。收益識別與解讀是從圖2最右側的項目集戰(zhàn)略目標開始向左側逐步深入的。項目集管理團隊需要基于組織戰(zhàn)略級商業(yè)論證信息來解讀項目集需要達成哪些“最終收益”來支撐組織戰(zhàn)略，這是對滿足比項目集更高層級的戰(zhàn)略目標的必要收益的理解。換言之，就是要思考達成這樣的戰(zhàn)略目標需要達成具體哪些維度的收益。從圖2可以看出，有三方面的收益維度：①提升運營商價值的產(chǎn)品。②更低的組織開發(fā)、實施成本。③更多匹配全球客戶的通用功能。

然后，基于項目集需要實現(xiàn)的最終收益，項目集管理團隊通過組織對于商業(yè)環(huán)境論證和組織能力的估計結果，有序分解得到為滿足這些最終收益所需要達成的中間收益，從而形成了圖2右側的收益地圖。該圖中識別出的每一個收益都應該按SMART原則歸入收益登記冊，即每個收益要有清晰的收益描述與之對應，來解讀收益的現(xiàn)狀及目標、依賴關系、利益相關方等細節(jié)。

接下來，還要繼續(xù)識別出為了實現(xiàn)這些收益所必須完成的商業(yè)變革措施和所需要的使能器。比如，為了更好地解決運營商在運營中遇到的系統(tǒng)問題，不僅需要提升和優(yōu)化現(xiàn)有的網(wǎng)絡管理軟件來幫助客戶實現(xiàn)更多的網(wǎng)絡診斷方法，同時也需要幫助客戶盡快理解新增診斷功能的應用，結合客戶業(yè)務需要，支持客戶完成所需的業(yè)務診斷工作的相關商業(yè)變更活動，這樣才能真正達成幫助客戶解決問題的效果，才能使客戶真正認可產(chǎn)品的價值。由此如圖2所示形成了收益依賴地圖（Benefit Dependency Map，BDM）。

通過這樣一個收益識別過程，一個清晰的收益實現(xiàn)過程的鏈型因果結構被顯化出來，這個架構好似復雜建筑的鋼架結構，它將組織戰(zhàn)略目標轉化為支撐戰(zhàn)略收益實現(xiàn)的架構，為深入地進行收益分析和合理的規(guī)劃提供了堅實的基礎。

收益分析與規(guī)劃

構建合理的收益依賴地圖后，你會發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)所有的收益需要大量的組織資源，而組織資源永遠是受限的。需要交付哪些成果和完成哪些商業(yè)變革的動作能夠最高效地達成預期收益呢？這就需要收益聚焦，要通過分析明確不同收益對最終戰(zhàn)略目標的貢獻程度，從而幫助組織進一步對收益進行排序，遴選并規(guī)劃出最優(yōu)的項目集收益實現(xiàn)路徑。

收益的分析是基于各個收益的屬性來進行的，應該依賴于組織相關的商業(yè)分析標準來進行，可以考慮從幾個維度來設定評估準則，如戰(zhàn)略一致性、價值交付能力強弱、風險高低、資源可用性、效果測量的難易等。基于分析結果，利益相關方最終形成對于各收益間貢獻程度的評估結果。

經(jīng)過收益分析過程，收益依賴地圖也會隨之更新和優(yōu)化，越來越清晰地體現(xiàn)出使能功能、商業(yè)變革及收益這三者之間的依賴關系，這也為初步規(guī)劃項目集組件提供了可能。圖2中不規(guī)則的五種顏色圈，圈出了關系比較緊密的項目集使能器、商業(yè)變革和中間收益三要素組成的范圍，這是形成項目集路線圖的重要輸入。與多項目的管理不同，項目集的收益實現(xiàn)管理提供的分析方法，幫助我們不僅明確了項目集各個組件需要交付的使能成果，還將與之相關的商業(yè)變革措施也納入了項目集組件的管理范疇，并且為各項目集組件明確了必須努力實現(xiàn)的收益目標。這使得項目集內(nèi)的各組件不是簡單地交付項目輸出，同時也對中間收益的實現(xiàn)負責。而收益依賴地圖中除了這五種顏色圈外的部分，則作為項目集管理活動由項目集管理團隊直接進行管理。

當然，圖2所示的項目集組件只是一個雛形，更深入分析項目集各組件內(nèi)的技術、組織、資源等多方面的依賴關系，還會進一步優(yōu)化、拆分或組合成更合適的項目集組件，但是收益分析和規(guī)劃方法提供了設計項目集組件的明確的戰(zhàn)略聚焦方向。

由此可見，應用收益依賴地圖來分析和規(guī)劃收益，使得收益實現(xiàn)的思路更加清晰，它是制定收益實現(xiàn)計劃的核心內(nèi)容。收益實現(xiàn)計劃中會將上述收益分析過程輸出的分析結果進一步加以整合，增加治理方法等策略，成為項目集管理計劃的重要組成部分，它為漫長的收益實現(xiàn)之旅提供了很有價值的路數(shù)。

收益交付——項目集收益實現(xiàn)的主體施工過程

收益的交付過程往往是與收益的分析和規(guī)劃階段不斷地迭代進行的，這主要源于項目集的復雜性和多變性。要使得收益具有時間價值就必須及時并充分地實現(xiàn)收益，因而在收益交付階段，要想判斷收益的執(zhí)行情況，就需要定期地將由項目集組件和項目集本身交付的真實收益與預期收益進行對比和評估，并考慮到整個商業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化，這樣才能及時保持收益與組織的預期戰(zhàn)略目標相一致。

評估的一個關鍵方面就是要考慮項目集組件甚至整個項目集本身是否仍然可行。如果項目集價值主張已然發(fā)生改變，例如，項目及整體的生命周期成本將超過項目預期收益，或者收益交付時間太遲導致機會窗口不再存在的時候，就需要及時終止項目集組件或者整個項目集，從而防止組織資源的浪費。

當然，更多的情況是各種變化導致的收益評估結果產(chǎn)生偏差，也可能有新的風險或者機遇出現(xiàn)對預期收益產(chǎn)生潛在影響，通過項目集治理和收益過程的管理，就能有效地幫助項目集在變化中總是連續(xù)不斷地與組織戰(zhàn)略保持一致，抓住變革的機會，最大可能地利用組件間的協(xié)同效益，確保項目集最大化實現(xiàn)預期的收益。

收益移交與維持——收益實現(xiàn)的驗收轉運營過程

現(xiàn)實生活中，收益有時要到項目集結束后很長時間才能得以實現(xiàn)，因此在項目集結束之前，預期的收益成果需要移交并且要規(guī)劃好收益維持準備工作，從而使其收益得以在后續(xù)運營階段中繼續(xù)實現(xiàn)。

收益移交一般有兩種情況，一種情況是在項目集收益交付過程中，對于那些可以產(chǎn)生漸進收益的項目集，當項目集組件完成后就可以進行相關收益的移交工作。另一種情況是在項目集收益交付過程完成時，因為項目集組件只有在整合后才能交付收益。不論上述哪種情況，為了更好地移交和維持收益，在實際操作中一般都會進行收益移交評審，確認實現(xiàn)的收益范圍與商業(yè)論證相一致，制定和評估移交計劃，確保移交到相關的運營領域時收益仍然能持續(xù)實現(xiàn)，并且基于目標收益的測量和分析也仍然需要維持。

結語

項目集收益實現(xiàn)管理采用諸如收益依賴地圖等管理工具和方法，為組織從戰(zhàn)略到項目集實施部署提供了一系列的過程管理保證，從而確保了組織戰(zhàn)略落地過程的一致性和有效性，讓組織在紛繁的變化中撥云見日，直達收益。