科技型企業(yè)掌門人必知的新產(chǎn)品開發(fā)項目十大致命問題

郭富才

科技型企業(yè)最大的特點是面向的市場、客戶需求更新變化快，這就倒逼企業(yè)必須持續(xù)不斷地推出一代又一代新產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，是什么東西束縛了這些企業(yè)的手腳，在更新?lián)Q代的客戶需求面前敗下陣來呢？

托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”在多年的咨詢經(jīng)歷中不難發(fā)現(xiàn)類似的現(xiàn)象，成功的企業(yè)，其經(jīng)營、管理思想和方式是類似的，但失敗的企業(yè)各有各的失敗原因。

在這十年間，我們通過大量的調(diào)研訪談、調(diào)查問卷、文檔審查記錄進行分類整理、分析討論、反復(fù)驗證，以期得到成功企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目的經(jīng)驗，以及失敗企業(yè)的項目教訓(xùn)。本文將300家樣本企業(yè)整理出的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理問題暴露出來，以期引起中國企業(yè)管理者、甚至國家行業(yè)管理者的高度重視，因為我們中國要想從制造走向創(chuàng)造，這些致命性的新產(chǎn)品開發(fā)項目十大問題必須首先解決。

question 1

以犧牲質(zhì)量為代價趕進度

在新產(chǎn)品開發(fā)項目中，PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）是公司管理層委派到項目中的第三方，通過第三方來判斷新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量情況，并獨立向公司管理層報告項目質(zhì)量水平。

進度和質(zhì)量永遠是一對矛盾體，到底是質(zhì)量第一，還是進度第一，不同企業(yè)有不同的解釋和管理原則。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，行業(yè)一流企業(yè)普遍的管理原則是質(zhì)量第一，只是在個別市場環(huán)境下進度優(yōu)先的策略。例如，步步高集團OPPO、VIVO公司，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，PQA是新產(chǎn)品開發(fā)中重要的角色之一，質(zhì)量具有一票否決權(quán)，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果不符合質(zhì)量目標，不能進入下一步新產(chǎn)品開發(fā)工作。

在行業(yè)中地位一般的問題企業(yè)，為快速響應(yīng)市場需求總是堅持進度第一、質(zhì)量第二的管理原則，但這樣做帶來的結(jié)果是公司建立了大量售后服務(wù)機構(gòu)，服務(wù)費用吞噬了企業(yè)大量利潤，同時未經(jīng)考量的產(chǎn)品使公司品牌也遭受很大影響。

相信結(jié)果而不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量，這是我們中國大部分企業(yè)的通病。由于缺失過程管理，做出來的樣品沒有問題，但一到批量生產(chǎn)就有問題，如表1所示。

question 2

銷售機會點導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向

問題公司新產(chǎn)品開發(fā)策略是銷售機會點驅(qū)動型，而不是市場驅(qū)動型。這些企業(yè)往往缺失產(chǎn)品規(guī)劃管理體系，缺失戰(zhàn)略與市場部門。

問題企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)是由公司銷售人員發(fā)現(xiàn)的機會點引導(dǎo)，而不是由市場人員對市場/細分市場中共性的客戶需求進行分析、對技術(shù)發(fā)展趨勢進行分析、對競爭對手進行系統(tǒng)性分析，然后制訂產(chǎn)品開發(fā)的路標規(guī)劃，通過產(chǎn)品路標規(guī)劃引導(dǎo)公司研發(fā)體系開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品?；蛘?，問題企業(yè)被動響應(yīng)競爭對手的市場發(fā)布，在價格上進行競爭，同時在中國市場上通過產(chǎn)品客戶化和支持本地化來區(qū)分自己。

對特定客戶需求的被動反應(yīng)過程抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建，而這個平臺可以在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和細分市場之間起到杠桿作用，如表2所示。

question 3

在市場需求不明確的情況下開始新產(chǎn)品開發(fā)項目

清晰描述的市場需求是新產(chǎn)品開發(fā)項目的目標之一，但一些問題企業(yè)往往是目標不明干勁大，依靠返工方式來彌補。

這些問題企業(yè)，往往缺失市場需求管理機制。一是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理機制；二是缺失需求管理的組織，甚至讓研發(fā)人員定義市場需求。

由于新產(chǎn)品開發(fā)需求不明確、不全面，導(dǎo)致項目過程中需求變更較多、返工多，甚至客戶拒絕接收。這些問題企業(yè)，市場需求主要關(guān)注產(chǎn)品功能，而沒有注重產(chǎn)品的外觀，運行環(huán)境（地形、溫度、濕度）、易用性、價格以及其他因素，如表3所示。

question 4

缺乏系統(tǒng)工程師導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項目返工甚至失敗

系統(tǒng)工程師是新產(chǎn)品開發(fā)項目中技術(shù)的組織管理者。在新產(chǎn)品開發(fā)項目中，系統(tǒng)工程師是連接市場與研發(fā)的橋梁，它將市場需求翻譯成設(shè)計需求，制訂產(chǎn)品實現(xiàn)總體技術(shù)方案，并且將需求分解給軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、工業(yè)設(shè)計等開發(fā)團隊，指導(dǎo)各專業(yè)領(lǐng)域開展工作，并負責產(chǎn)品集成。

但在問題企業(yè)中，缺失系統(tǒng)工程師（SE），導(dǎo)致不能將市場需求明確地轉(zhuǎn)換成設(shè)計需求；甚至軟件、硬件、結(jié)構(gòu)之間接口不明確，導(dǎo)致在開發(fā)過程中返工。

這些問題企業(yè)出現(xiàn)的典型現(xiàn)象包括：硬件（電子、結(jié)構(gòu)）開發(fā)與軟件開發(fā)通常彼此獨立，導(dǎo)致在集成時發(fā)現(xiàn)接口問題，甚至重新設(shè)計；產(chǎn)品設(shè)計在很大程度上只考慮產(chǎn)品功能，而沒有考慮其他的環(huán)境因素，導(dǎo)致在客戶現(xiàn)場出現(xiàn)問題，產(chǎn)生昂貴的返工成本；產(chǎn)品設(shè)計沒有充分考慮可安裝性，可服務(wù)性，可靠性，外觀和運行環(huán)境的操作特性；缺乏嚴格的系統(tǒng)級文檔、評審和基線控制，導(dǎo)致子系統(tǒng)接口問題和產(chǎn)品需求遺漏，如表4所示。

question 5

新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的無效導(dǎo)致項目實施的混亂

新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理對項目進行“端到端”管理，是項目計劃和管理的主體。

新產(chǎn)品開發(fā)的項目計劃，應(yīng)該是“端到端”“全要素”“全流程”的項目計劃，項目經(jīng)理帶領(lǐng)跨部門的研發(fā)團隊共同制訂項目計劃，計劃中活動是為了滿足產(chǎn)品的市場成功目標。當計劃偏差超過項目經(jīng)理的權(quán)限時，提交計劃變更申請并獲得批準才能變更計劃，如表5所示。

question 6

沒有明確定義的、有業(yè)務(wù)決策評審點的新產(chǎn)品開發(fā)流程，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項目低效

跨部門、“端到端”“全要素”“結(jié)構(gòu)化”的產(chǎn)品開發(fā)流程是項目成功的基礎(chǔ)，是產(chǎn)品質(zhì)量保證的基礎(chǔ)。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程是科技型企業(yè)界成功的流程，可以借助IPD體系建立公司自己的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程，如表6所示。

question 7

開發(fā)項目團隊不是跨職能部門的，僅是研發(fā)部門下面的一個實體組織，導(dǎo)致只有研發(fā)部門對產(chǎn)品開發(fā)的市場成功負責

新產(chǎn)品開發(fā)項目的起點是市場方面的信息，其終點是滿足市場中客戶群的需求。為了達到這個目標，僅有研發(fā)部門是萬萬不行的，需要公司各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，形成聯(lián)合團隊，在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，才能完成這個目標。

一些問題企業(yè)制度森嚴，缺乏團隊文化，導(dǎo)致項目組成為研發(fā)的一個部門而非一個跨部門的團隊。而另一些問題企業(yè)中項目組是一種輕量級團隊結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理沒有權(quán)力影響其他職能部門，如表7所示。

question 8

將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，缺失異步開發(fā)策略

在新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃路標指引下進行技術(shù)路標規(guī)劃，按照技術(shù)路標，先于產(chǎn)品開發(fā)進行技術(shù)預(yù)研和開發(fā)，這就是我們提倡的“異步開發(fā)”策略，如表8所示。

question 9

矩陣式的績效管理模式缺失，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理有責無權(quán)

在科技型企業(yè)，一般是按照項目方式開發(fā)新產(chǎn)品，這就不可避免地采用矩陣式管理模式，因為項目團隊的成員來源于不同的部門。因此，公司對項目要進行績效管理，考核項目經(jīng)理，要其對新產(chǎn)品項目的業(yè)務(wù)成功負責，而項目經(jīng)理要傳遞市場的壓力到團隊成員身上，因此項目經(jīng)理對團隊成員也具有績效管理的權(quán)力，如表9所示。

question 10

缺少對經(jīng)驗教訓(xùn)的積累，開發(fā)過程中重復(fù)犯同樣的錯誤

為什么有的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中總是被同一塊磚頭絆倒？其中最重要的原因是缺失經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)機制。

經(jīng)驗總結(jié)可以把項目成功的方法傳遞到其他團隊中運用，而教訓(xùn)總結(jié)可以防止犯同樣的錯誤。對一個企業(yè)來說，經(jīng)驗浪費是最大的浪費，如表10所示。

conclusion

結(jié)論

由于中國企業(yè)的誕生脫離不了中國的大環(huán)境，中國企業(yè)普遍采用一種職能式的管理模式，這種模式是一種金字塔式的管理模式，一定程度上會阻礙企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，因此在市場經(jīng)濟條件下，只有建立一種矩陣式的管理模式，才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存與發(fā)展。市場競爭壓力越大，這種管理模式轉(zhuǎn)換的壓力越大。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式）是一種系統(tǒng)化的管理模式，這種管理模式從組織管理（提倡跨部門團隊）、流程管理（提倡端到端、跨部門流程）和保障機制（矩陣模式下的績效管理模式）系統(tǒng)化建設(shè)。

IPD提倡把市場壓力無衰減地傳遞到公司內(nèi)部，在新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理帶領(lǐng)下對市場做出快速反應(yīng)。唯有借助先進的管理模式，中國科技企業(yè)才能系統(tǒng)化地解決以上問題，避免“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，從中國制造走向中國創(chuàng)造。P