福耀玻璃：靠專一成第一

黃旭珂

福耀玻璃集團如今已經成為中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。它起初只是一家鄉鎮企業緣何能在激烈的市場競爭中取得如此大的成就？

福耀玻璃前身是創辦于1976年的福建省福清市高山鎮的一家鄉鎮企業——高山異形玻璃廠。1983年4月，曹德旺承包了這家年年虧損的鄉鎮小廠。剛開始，玻璃廠專門生產水表玻璃。1985年，曹德旺轉戰汽車玻璃維修。經過兩年的發展后，曹德旺聯合11個股東集資627萬元，成立了福耀玻璃有限公司。爾后，福耀不斷引進新技術、新設備，經過29年的發展，成為中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。

只做一種業務

在1993年的時候，福耀玻璃除經營汽車玻璃外，還投資房地產（福耀工業村、耀華裝飾公司）和證券業（參股南方證券）。1994年，經股東大會批準轉讓了福耀工業村和裝飾公司的投資，1995年又收回了南方證券的投資，所得資金全部用于福建萬達汽車玻璃公司的建設，標志著福耀確立了“以主營汽車安全玻璃及相關工業作為發展方向”的公司定位。同時，公司按照成熟資本市場的標準改組了董事局，確立了董事局成員由大股東、獨立董事和管理董事三部分組成，且獨立董事和管理董事的人數相加要超過大股東委派的董事原則，建立了保護中小投資者利益的法律框架，解決了公司治理結構上的問題。

1995年集團成立，并提出了如何從股東結構上解決主營業務做強做大的問題，完成了出讓42%的股權給法國圣戈班的全部談判和法律文件的簽署。同時，福耀玻璃在上市公司中最早引進獨立董事制度，聘請了獨立董事，這比中國證監會頒布《獨立董事指導意見》還早了6年。

期間，公司主營業務收入從上市前的1億元增長到1995年的2.7億元人民幣，核心資產也相應從2.2億元人民幣增長到7.7億元人民幣。

夯實主營業務

隨著新控股股東的加入和國家宏觀經濟政策的調整，福耀玻璃的盈利水平開始步入低谷。從1995年到1998年，福耀玻璃的累計盈利為558萬元人民幣，但主營業務收入從1995年的2.7億元人民幣增長到1998年的5億元人民幣，平均年增長率高達28.4%；核心資產也由1995年的7.7億元人民幣增加到1998年的11.2億元人民幣，增長了45%。福耀玻璃的主營業務基礎得到了實質性的增強，用當時福建省政府一位領導的話講就是“鳳凰涅糶”。

1995-1998年期間，福耀玻璃做了幾件大事：一是申請將“福耀”注冊為中國馳名商標，從而使公司從產品經營上升為“品牌經營”；二是創辦了“福耀管理學院”，樹立了公司以人為本、以人才促發展的管理理念，從而為公司的長遠發展打下了堅實的人才基礎；三是通過了國際質量體系QS9000的認證，使公司的產品質量和技術水平達到了國際標準；四是聘請了國際所的法定審計師（PWC），使公司有了國際通用的商業語言。所有這些深層次的變革，無不為福耀玻璃日后的發展積蓄了巨大的能量。

建立產業格局

1999年至2003年，是福耀公司汽車玻璃業務快速發展的階段。期間，公司的主營業務收入從1998年的5億元人民幣增長到2002年的11.2億人民幣，核心資產也相應由11.2億人民幣增長到2002年的20.5億人民幣。

1999年是福耀玻璃成功的一年。這一年，公司創始人曹德旺收購了法國圣戈班的全部股權，同時改組了董事會。此事還要追溯到1993年，當時福耀已成為一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國內市場40%以上占有率，成為國內汽車玻璃業的領跑者。同年6月10日，福耀正式在上海證券交易所掛牌，成為福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族處于控股地位。

但是曹德旺還有更大的抱負，他希望公司能發行B股，拓展海外融資渠道。新加坡、香港的一些投資銀行和中介機構，給出了3個建議：一是集中主業；其次是聘請國際審計公司，這對于樹立國際品牌至關重要；最后一點，引進國際大公司幫助建立福耀的規范化管理。這三點正中曹德旺的下懷。

正是在這個背景下，圣戈班進入了福耀的視野。當時，法國圣戈班集團正謀劃大舉進軍中國市場，希望以合資方式實現中國之旅的“軟著陸”。1994年，圣戈班副總裁到中國考察，雙方坐到了談判桌前。談判持續了兩年，1996年初雙方簽約，圣戈班投資1530萬美元，與福耀合資成立萬達汽車玻璃有限公司，其中法方控股51%，中資占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同時，福耀集團將42%法人股轉讓給圣戈班，圣戈班同時控股福耀集團和萬達公司，曹德旺受圣戈班聘任，擔任福耀集團總經理。

對圣戈班來說，這筆買賣非常劃算，圣戈班不僅得到了國內最好的制造商，還通過福耀在香港的2家子公司，繞過政策監管，曲線進入國內A股。而對福耀來說，它得到的則是資金、技術和管理。

歐美是汽車工業的大本營，曹德旺早就試圖開拓海外市場，經過幾年的試探性動作之后，他發現，國內低廉勞動力將成為福耀搶占海外市場的“法寶”——國內的勞動力成本僅相當于美國的1/30。而當初引進圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球銷售網絡和行銷經驗，擴張海外市場。

“勞燕分飛”沒錯

很快，曹德旺就發現這不過是一廂情愿。原因很簡單，圣戈班進入中國，不僅僅是看好這塊市場的未來潛力，還因為其全球客戶，比如大眾汽車已進入中國，圣戈班需要追隨這些跨國整車商進入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向國內市場——畢竟福耀只是其在全球300多顆棋子中的一顆。福耀加強海外業務拓展勢必對圣戈班的海外工廠造成沖擊。圣戈班當然不愿看到這種局面，他們并不支持曹德旺的美國戰略，甚至在公司里提高產品的出口價格來阻止曹德旺的海外拓展計劃。

于是，當曹德旺幾乎是獨自在為他的海外夢想上下奔走時，這一根本性分歧暴露無遺，雙方聯盟的瓦解隨即加速。圣戈班希望將福耀納入自己的全球發展體系，而福耀則希望借合資壯大自身。合資走過了3年，到1999年，雙方戰略發展思路的分歧不但沒有彌合，反而不斷加大。

事實上，從合資伊始，福耀的業績就開始劇烈震蕩。合資前的1995年，福耀凈利潤為4804.59萬元，次年，這個數字猛然縮水到了40.54萬元，1998甚至出現負數，公司虧損1790萬元。這是公司上市以來的首次虧損。造成這一切的原因錯綜復雜，比如引進了國際審計公司普華永道，審計標準改變；比如合資伊始許多項目剛剛上馬，難見成效；比如1997年亞洲金融危機造成市場疲軟。

此時的圣戈班實際上已萌生退意，相反，曹德旺則急切的希望重掌大權。接下來的事情順理成章，當年5月，曹德旺家族以及福耀集團總共出資3000萬美元，回購了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成為絕對控股者，圣戈班徹底出局，3年合資就此畫上句號。

曹德旺與圣戈班勞燕分飛之后，福耀立刻恢復了合資前的生猛狀態：回購股份當年，福耀實現利潤7000余萬元，2000年利潤翻了一番為1.5億，2001年利潤2.2億。

福耀和圣戈班的這次合作，雖然歷經艱難，但用3年的代價學會了怎樣做一個典范的汽車玻璃供應商，而這也是進入國際市場的重要基點之一。福耀玻璃經過與圣戈班的“結婚”和“離婚”這樣一個歷程，實現了成為汽車玻璃行業一流企業的戰略。

同年，福耀公司收購了萬達51%的股權、福州綠榕玻璃100%股權；“福耀”商標獲得“中國馳名商標”稱號；成立了自己的研發中心，數項革新成果獲國家專利；公司創始人兼董事長曹德旺當選為行業協會會長；福耀ERP項目重新啟動；另外，公司當年盈利7057萬元，重拾效益快速增長的態勢。

2000年，公司凈利潤首次突破億元大關，實現了1.5億元人民幣的凈利潤，比1999年翻了一番。同年，福耀玻璃北上長春，投資設立福耀集團長春有限公司，這是福耀玻璃首次異地建廠。

2001年和2002年，福耀玻璃主營業務連續保持快速增長的態勢，收入分別比前一年增長了24%和20%，凈利潤分別比上年增長了19%和21%。同時，公司西進重慶、東擴上海，初步完成了在中國的產業布局；在治理結構方面，公司又新增了兩名獨立董事，使公司獨立董事的人數達到了董事會人數的1/3。2001年，公司決定投資高級浮法玻璃，并獲國家有關部門批準；2003年公司完成增發工作，募資資金投資于設立在上海的福耀汽車安全玻璃有限公司、汽車玻璃PUR及PVC包邊技改項目以及擴建巴士玻璃生產線技改項目。自此，福耀公司“大玻璃”的產業格局已形成。

“只做一片玻璃”

在2008年底爆發的那場全球金融危機的嚴寒中，全球汽配行業都在瑟瑟打抖的時候，福耀玻璃只是打了個噴嚏就緩過神來，并且以“小批次多品種高質量”的獨有競爭力，贏得了更多的客戶資源，最終創下公司歷史上年度營業收入與效益最佳的業績。

早在2007年第4季度，就在全球經濟連續數年高增長，中國全年GDP增長繼續有望超兩位數等捷報頻傳之際，福耀玻璃則從凱歌聲之外感知到些許不和諧音：中國經濟疑似由偏快轉向過熱、美國次級按揭失控引發全球危機四伏、人民幣不斷升值等等。

其時，董事長曹德旺在公司內刊上寫了《一葉知秋》短文提醒福耀人：“這凱歌聲中夾雜的雜音，有如秋季的落葉，預言著冬天即將到來，預示著我們需要經受嚴寒的考驗。”他同時強調，“來春的花是否開得燦爛開得艷麗，就在于我們自身是否已知季節在更換，并做好了種種越冬的準備。”

作為應對嚴寒考驗的一大步驟，福耀玻璃重新審視了自身的擴張計劃，包括已開始向建材玻璃領域的投資、汽車玻璃的擴產等，一舉決定暫緩產品與產能擴張的步子。不久，便果斷壯士斷腕：2008年下半年實施產業調整，關停福清、雙遼和海南等地4條建筑級浮法生產線，計提資產減值4.18億元。及時剎車，使得福耀玻璃避免踏入相關行業不景氣的歧途。

在反思了不應該分心做“另一片玻璃”（建筑用玻璃）的同時，福耀玻璃堅定了“只做一片玻璃”（汽車玻璃）的信念。為了越冬，福耀玻璃力圖扎扎實實從基礎抓起，進一步強化員工的崗位培訓，全面推動以提升質量為目的的精益管理，降低生產和管理成本，并在此過程中建設和錘煉一支高素質的員工隊伍。

事實上，福耀玻璃之所以能夠提前感知秋意而備戰御寒，是其提前反躬自省的結果。福耀玻璃自1987年成立以來發展神速，尤其是近十年來借助中國汽車市場的蓬勃絢爛，公司發展更是勢如破竹，目前境內凡有大規模的汽車生產基地，就有福耀玻璃安營扎寨的影子。然而，正是在如此開快車的進程中，福耀玻璃也出現了發展中的消化不良問題，諸如人才匹配跟不上生產工藝和管理水準、設備綜合效率與世界水平相比偏低、生產流程的時效同樣偏低等一系列問題，開始令福耀人如坐針氈。顯然，不解決這類問題必然影響到企業的發展后勁。

于是，福耀公司自2007年上半年起就已開始謀求對企業實施流程改造，推動精細管理，獲取最佳效益。可見，福耀玻璃在金融危機爆發前的一年，就開始了防微杜漸的自我御寒之舉。

事實上，2016年10月，福耀玻璃在美國俄亥俄州進行的投資，在當地竣工了全球最大的汽車玻璃單體工廠，是中國民營企業走向國際化的一件值得奔走相告的好事。