7—ELEVEn如何贏了40年前那場“賭局”？

吳春輝

7-ELEVEn標識中最后一個小寫的n，并沒有特殊的含義，只是為了視覺上的好看。7-ELEVEn能贏不是靠套路，只是無限地貼近消費者。

1974年5月15日，鈴木敏文和自己開了一個賭局，賭的是能否“實現大型商店和小型零售店的共存共榮”和能否“激活既有零售店”。

這一天是日本第一家7-ELEVEn便利店豐州店開業的日子，這之前他一直在伊藤洋華堂工作，20世紀60年代正是大型超市的繁榮期，面對“大者為佳”的普遍觀念，鈴木敏文的理解是“經營在于方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪的直接大小并無直接聯系。”

這種經營思維是否正確，鈴木文敏也一邊又一遍地自我拷問，直到1971年，他在美國考察期間，無意中看到了一家由數字“7”和字母“Eleven”構成標識的小店鋪，他意識到驗證自己商業思想的時候到了。

鈴木敏文并不是7-ELEVEn便利店的創造者，但他是7-ELEVEn稱霸世界便利店行業的締造者。這個賭局的結果已經無需多談，2016年在日本主要零售業態銷售額統計中，7一ELEVEn以2677億居首，排在第二位的是全家便利店，但是從營業利潤看，7-ELEVEn的利潤幾乎是排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總一倍還要多。

2017年的中國便利店大會上，7-ELEVEn中國區負責人內田慎治分享了“7-ELEVEn 7萬家門店背后的秘密”，這應該是7-ELEVEn第一次如此高調地展示自我，他認為7-ELEVEn的成功主要有三個因素：第一是發展特許加盟，明確責任，提高效率；第二是發展高密度集中開店戰略；第三點是貫徹對品質的追求。業界認為內田幾乎把“know-how”的秘密都講了出來，“know-how”這是便利店行業內涉及商品品種結構、便利服務、食品比例等諸多內容的統稱，簡單理解就是說自己是如何做的。

這些所謂的商業秘密在鈴木敏文《零售的哲學》一書中早已拆封，只不過商業上的方法論永遠代替不了商業精神的一以貫之。整部7-ELEVEn經營史就是如何貫徹自己商業思想的過程。

當年，籌備日本第一家便利店的時候，有人建議第一家店不管從增加品牌效應還是增加從業經驗角度講都應該由公司直營，林木敏文否決了這個想法，他堅持便利店是小型零售體與大型零售店共存的有效解決方案，應該讓更多的小零售業主參與進來，直到現在，7-ELEVEn在全世界范圍內已擁有62000多家店鋪，依然是以特許加盟和委托加盟的經營方式為主。

對于加盟，7-ELEVEn有著詳細的加盟細則和權責說明，店鋪開發部部長三澤雅彥也曾就7-ELEVEn的加盟措施、選址步驟和操作步驟有過全面的介紹，每一步都是要提升店鋪的效率。

在以售賣鮮食為主的便利店，偶爾也會聽到出售過期食品的消息，就是店加盟商或者店長缺少責任，而這樣的事情上在7-ELEVEn鮮有發生，首先是7-ELEVEn本身的供應鏈體系完備，能夠精準地計算出每家店缺貨和配送的實際情況，更主要的是對于責任的把控已經滲入到管理的心髓，成功的企業并不在于管理的條款多么完備，執行多么精細，而在于能夠將企業的精神在每一個參與者身上根植。

日本家庭的習慣，家里很少儲存大量的鮮食材料，因此，便利店就成為了日本家庭的冰箱，能夠保證隨時采買。落腳點在于著眼點的不同，中國最近很火的盒馬鮮生也要將自身打造成消費者家里的冰箱，這是非常有效率的市場定位，但是主要問題是，經營者有責任保證消費者的食品安全和品質，“冰箱”保鮮不在于是否斷電而在于經營者的責任心是否斷線。

7-ELEVEn在整個管理體系中并沒有設立督導，督導源于美國，職能是檢查各加盟店是否按照總部規則運作。而總部內最重要的會議之一就是“區域顧問會議”顧問的核心職能就是幫助店鋪提升業績，雖然每次召集2000多顧問開會并非易事切時間效率并不高，但是在7-ELEVEn看來，提升每一家店鋪的業績是自己的責任，提升產品品質和服務是每一家店鋪的責任，責任的履行不在于監督而在于企業精神的自然釋放，這也許是7-ELEVEn最核心的商業秘密，只可以被塑造不可以被復制。

便利店與大型零售店競爭，最有效的辦法就是提高生產效率，第一個動作7-ELEVEn實行24小時經營。

便利店屬于低坪數、高回轉率和高毛利率的零售體態，在有限的空間內，獲取更高的銷售額，需要商品和顧客購買雙項效率的提升，在7-ELEVEn商品結構中，前三類是食品、酒類和糖果，其中食品占了47%。

為了提升效率，7-ELEVEn在產品上提出兩個措施，一是精細化延伸產品，提升品質；二是針對目標顧客主打產品。與日本稍有區別，中國的7-ELEVEn便利店更愿意分布在商業辦公區周邊，針對年輕人特別是公司白領午餐以及消費習慣，推出更適合市場的產品。不斷滿足消費者需求是7-ELEVEn永恒的主題。

2013年，7-ELEVEn在日本的四國地區開設了第一家便利店，此時距離7-ELEVEn在日本的首店已過去近40年。

7-ELEVEn最成功的開店邏輯就是密集型開店，用大量的店鋪填滿一個街區或者一個社區，這是鈴木敏文一直堅持的原則。

事實上此舉真正促進了7-ELEVEn成長的效率，縱觀7-ELEVEn發展史，密集開店策略可看做兩條層面的演化，其一，提高了品牌效應，進而提升客戶對于7-ELEVEn的認知度有口碑，再進一步提升消費者對于便利店的信任度，促進消費意愿，培養了消費習慣。從生產的角度看，密集型開店提升物流和配送的效率，提高了7-ELEVEn合作伙伴的參與度和推廣效率。

有一種說法，世界上只有兩家便利店，一個是7-ELEVEn，另一個是其他。與其說是市場在從產業規模或者盈利能力上對7-ELEVEn的肯定，倒不如說是密集型開店讓市場對7-ELEVEn就是便利店的認知。

2013年，此時四國地區已經擁有不同品牌的便利店1000多家，有媒體報道這個地區便利店已經飽和，7一ELEVEn的進入無法產生新的業績提升。7-ELEVEn并不這么認為，從一開始7-ELEVEn就不認為友商是自己的競爭對手。也從不認為某一個地區大量便利店的存在會影響到自身的生存，它們反而認為大量的便利店會更好地培養區域客戶的消費持續和消費習慣的養成。

2004年，7-ELEVEn進入中國市場，經過十三年的發展，也只在北京、上海、青島等六個城市發展，店面數近600家。

“只要產品的品質精湛，無論到哪里都可以暢銷。”當年創業期間，鈴木敏文堅持的原則成就了7-ELEVEn的性格，比起使用出奇制勝的營銷手段，不斷提高產品和服務的品質這種笨辦法保證了7-ELEVEn對于市場的把控力。

7-ELEVEn對于品質的控制到了瘋狂的地步，坊間也流傳著不少7-ELEVEn關于品質的故事。鮮食永遠是7-ELEVEn最受歡迎的商品，在保證食物色香味以及安全和品質方面，7-ELEVEn有著完成的標準。7-ELEVEn商品部部長和田曉曾就西紅柿炒雞蛋這一款產品做過詳細的介紹，這是家庭中最常見的一道菜，7-ELEVEn一直秉承一個理念就是做出家里的味道，生產工廠可能是追求成本的高效，每次生產的時候，包括炒菜的量、火候或者調味等環節影響了最后菜品的品質，7-ELEVEn為此找來高級料理師做指導，經過無數次試驗和數據分析，最終改良了制作之間和火候控制。得到了高品質的商品。

從細微的一道菜的品質把控折射出7-ELEVEn對于品質極其嚴謹的態度，這一點值得所有的便利店或者生產企業學習。

如眾所知，7-ELEVEn的很多商品屬于自有品牌，這是利潤的保證，這些自有品牌在7-ELEVEn內部成為7-Premium，已經超過1700個食品種類，2800多個產品品類。為了適應市場要求，7-ELEVEn又建立了更高端的產品7-Gold。

雪肌粹就是7-ELEVEn的自有品牌，和日本高絲合作生產，在中國消費者中也有一定的知名度，目前這款產品已經進入中國市場，有了世界知名品牌商做背書，通過產品的品牌和品質，可以看出來，7-ELEVEn希望在中國謀求更長遠低發展。

“從不打價格戰，而是堅持價格以上的價值。”實際上，7-ELEVEn體系就是一個品質的打造工程，不僅在店鋪的拓展上7-ELEVEn采用加盟的方式，在生產工廠上，7-ELEvEn更喜歡采用合作的戰略。由此可見。7-ELEVEn采用的是完全輕資產化的發展路徑。1979年7-ELEVEn和日本食品等廠商成立的NDF（日本鮮食聯合會）只為7-ELEVEn提供產品。從源頭的控制，7-Eleven順利解決了食品安全、放心和標準化的問題。現在看做出“家常菜的味道”讓NDF成員單位都成了美食專家。

7-ELEVEn一直堅持不變的就是不斷變化。

從7-ELEVEn的店員、管理者、供應商都會說一句話就是“為了成長，必須積極應對變化”。這是滲透到每一個7-ELEVEn相關者內心的理念，變與不變實際上說的就是一回事，就是“持續應對不斷變化的顧客需求”。

鈴木敏文給已經發展四十多年（從日本第一家店開業算起）的便利店的定位就是“7-ELEVEn是一家不斷主動做出改變的公司”，一直貫徹的經營宗旨也是“靈活應對變化，貫徹基本方針”。

在7-ELEVEn，“朝令夕改”并不帶有貶義，恰恰是對變化的及時把握和調整。7-ELEVEn長于設計，標準化做的爐火純青，但在其內部有一種說法“世界上沒有兩家相同的便利店”，反應出來的就是每一家店鋪應對不同消費者需求做出的獨特調整，提高定制化效率。難得的就是標準化效率與定制化效率的融合，這一點，7-ELEVEn同樣值得學習。

擁抱變化是創新的靈魂，有時會帶來意想不到的收獲。上世紀90年代，7-ELEVEn要成立零售行業的首家銀行，此舉也遭到了企業內部和社會層面的反對，但是7-ELEVEn涉足銀行業并不是有意進入金融體系，而是希望通過在7-ELEVEn店內設置ATM機，更進一步方便顧客，要知道那時候的日本ATM機并非24小時工作。

ATM機的引入確實方便了顧客，同時很多人取錢之后都會在7-ELEVEn內買些東西，這是7-Eleven意外的收獲，而現在看，這個BiE式命名為“Seven～行”對7-ELEVEn來講更加意義重大。

早在十幾年前，7-ELEVEn變積極擁抱互聯網，并推出了“seven網絡購物”，同時還推出了Seven安心送貨和Seven輕松送貨服務，但是要說明的是，并不是7-ELEVEn的互聯網轉型，而是根據日本社會老齡化問題，推出了便于老人購物的舉措，核心依然是滿足客戶的需求。

擁抱變化，7-ELEVEn擅長對于人心理的精準把握，“人這種生物只要享受一次便利，就會有更進一步的期待。”7-ELEVEn已進入世界16個國家和地區，鮮食依舊是高毛利的產品，熟悉當地人的飲食偏好就能“稱霸世界”，每個地方的7-ELEVEn都有獨特的屬性，例如開發中國人喜歡的熱食。

比起龐大而復雜的數據管理或者技術開發，7-ELEVEn對于人本身的理解和研究更具備學習的價值，不管技術如何變化，人類的需求心理不會變化，7-ELEVEn的成功恰恰是對于人性理解和尊重。

雖然7-ELEVEn盈利能力超強，但并不靠營銷的變化和資本的協助，就像鈴木敏文所說，這一切著眼于“未來的可能性”。