開啟精益化管理新模式

李淑春

2011年，按照中國兵器工業(yè)集團企業(yè)專業(yè)化重組要求，黑龍江華安機械有限責任公司（華安廠）與齊齊哈爾建華機械有限公司（建華廠）進行了重組。重組后的北方華安工業(yè)集團有限公司（簡稱華安集團）緊緊圍繞“建設(shè)高科技、國際化兵器事業(yè)，打造有抱負、負責任、受尊重兵器團隊”的核心價值觀體系，結(jié)合企業(yè)實際，運用“兩參一改三結(jié)合”的文化基因開啟了精益化管理新模式。

化解“重組”文化差異

當下企業(yè)管理中推行的5S管理、六西格瑪管理、平衡生產(chǎn)線等具體管理辦法，其產(chǎn)生的思想依據(jù)就是“兩參一改三結(jié)合”管理經(jīng)驗的精髓，同時這也是毛澤東思想的具體體現(xiàn)。

“兩參一改三結(jié)合”是20世紀50年代末將黑龍江省三家國有企業(yè)華安廠、建華廠、慶華廠及長春一汽創(chuàng)造三家企業(yè)的管理模式推廣到全國，并被毛主席親批納入《鞍鋼憲法》管理經(jīng)驗的模范企業(yè)，其具體內(nèi)容為“干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，技術(shù)人員、工人、干部相結(jié)合開展技術(shù)革新和技術(shù)革命。

華安集團重組后，經(jīng)過一年多的經(jīng)營運作，發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在領(lǐng)導干部的管理方式和員工行為方式上存在很多差異，管理中經(jīng)常出現(xiàn)兩種聲音、兩個步調(diào)的現(xiàn)象。如何消除這些差異，盡快實現(xiàn)企業(yè)深度融合、高度統(tǒng)一成了華安集團亟待攻克的一項重要課題。2012年，企業(yè)黨政班子最終決定，在企業(yè)管理活動中融入“兩參一改三結(jié)合”的文化要素，制定科學合理的管理制度，促進企業(yè)行為方式統(tǒng)一。全面開展全員提合理化建議活動，激發(fā)全員愛企情結(jié)；發(fā)揮領(lǐng)導干部的引領(lǐng)和示范作用，營造企業(yè)和諧向上的發(fā)展氛圍，進而達到實現(xiàn)企業(yè)融合統(tǒng)一，培育具有華安特色的精細管理文化的目的。

匯集全員智慧力量

針對地域習俗、工作風格、思維方式、管理模式等差異，華安集團于2011年底成立了制度推進組，對企業(yè)原有制度進行調(diào)查摸底、梳理鑒定，保證了企業(yè)各項工作有章可循、規(guī)范動作、健康發(fā)展。

為進一步優(yōu)化制度建設(shè)業(yè)務(wù)流程，2016年華安集團又修訂了《北方華安工業(yè)集團有限公司制度建設(shè)管理辦法》，進一步完善了制度建設(shè)的管理機制及流程管控辦法，明確了法律事務(wù)辦公室為企業(yè)制度建設(shè)工作的法律審核管理部門，主要負責制度的文本法律審核，減少了制度在設(shè)計過程中的缺陷，使各項制度更加科學嚴謹。

同時本著“逐步改善，趨于科學”的原則，華安集團逐步強化制度執(zhí)行，提升制度的執(zhí)行效果，并逐年加強對制度執(zhí)行情況的跟蹤評價，注重搜集制度執(zhí)行情況等相關(guān)信息。2014年，企業(yè)將制度建設(shè)工作分配到具體業(yè)務(wù)部門，并配備了專職的工作人員進行監(jiān)督執(zhí)行。匯集全員的智慧力量，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制、定戰(zhàn)略、強作風，建制度，形成了“人人參與管理、人人堅持改善”的濃郁文化氛圍，促進了企業(yè)健康發(fā)展。

促進企業(yè)融合發(fā)展

“兩參一改三結(jié)合”管理經(jīng)驗誕生至今雖已有50多年歷史了，但是她在管理過程中運用的黨的群眾路線的方法和精髓的實質(zhì)沒有變。跨越時空，發(fā)源地企業(yè)又賦予其新的活力與內(nèi)涵。

“兩參一改三結(jié)合”管理經(jīng)驗的精髓在于調(diào)動全員的主觀能動性，全員參與管理，合理化建議活動是最能體現(xiàn)這一管理意圖的有效方式。華安集團始終秉持黨、政、工齊抓共管，全員全程參與的原則，結(jié)合企業(yè)實際，制定了集團合理化建議工作實施方案、合理化建議工作管理辦法、合理化建議工作考核細則和合理化建議工作專項獎勵經(jīng)費管理辦法等，形成了合理化建議工作的制度體系。

在活動開展過程中，企業(yè)嚴格按照“黨委領(lǐng)導、行政主抓、工會助推、全員參與”的工作機制，規(guī)范合理化建議工作，普及合理化建議相關(guān)知識。通過合理化建議活動、職工代表大會制度、廠務(wù)公開民主管理等各種渠道，激發(fā)了干部職工參與企業(yè)管理的熱情，促進了企業(yè)融合發(fā)展。同時，為了調(diào)動廣大員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策的積極性，華安集團建立了合理化建議獎勵機制，將合理化建議工作納入到“文明競賽”考核內(nèi)容之中。據(jù)統(tǒng)計，精益文化踐行5年來，累計發(fā)放獎金79.12萬元，員工累計提出節(jié)能降耗和節(jié)約挖潛等涉及企業(yè)管理的建議33000余條。其中被采納建議9621條，累計節(jié)約創(chuàng)效3114.3萬元。

形成特色“精益文化”

2014年，企業(yè)堅持以改革為驅(qū)動、以市場為導向，以“兩參一改三結(jié)合”文化精髓為統(tǒng)領(lǐng)，在科研、生產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)植入精益元素，由點到線、由線到面系統(tǒng)地開展“全價值鏈體系化精益管理”，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供強有力支撐、為精益文化的形成打下了良好基礎(chǔ)。

全面梳理生產(chǎn)管理流程、整合組織機構(gòu)。企業(yè)在運行過程中暴露出了部門職責權(quán)限有交叉、管控環(huán)節(jié)有空白，導致審批流程繁瑣復雜、周期長，經(jīng)營管理風險防控存在漏洞；輔助單位資源重復設(shè)置，物流不夠優(yōu)化，導致能耗浪費嚴重，生產(chǎn)出現(xiàn)窄口，制造成本率居高不下等問題。針對這些現(xiàn)實問題，華安集團領(lǐng)導班子組建了企業(yè)管理流程再造專業(yè)團隊，歷時3個月，對企業(yè)經(jīng)營管理、生產(chǎn)制造、動力保障、風險防控等全過程進行了認真梳理，大刀闊斧地實施結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過優(yōu)化生產(chǎn)能力布局，優(yōu)化工藝布局，使管理效率、審批流程、風險防控、人員結(jié)構(gòu)等都得到了全方位的改善。

轉(zhuǎn)變管理機制，強化費用管控。成本是制約企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵，華安集團重點從費用管控入手，用機制的力量促進企業(yè)降本增效。通過轉(zhuǎn)變運營管理機制，轉(zhuǎn)變軍品科研管理機制，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理機制等管理措施，將效益與責任有機結(jié)合，極大地調(diào)動了員工的熱情。

“兩參一改三結(jié)合”管理文化猶如一座航標，歷經(jīng)幾十年的風雨變幻在企業(yè)重組過程中依然煥發(fā)出盎然生機，華安集團把職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的目標上來，使職工與企業(yè)形成了命運共同體。進而使精益管理順理成章地在企業(yè)內(nèi)部推行、精益文化水到渠成地在華安集團內(nèi)部得以踐行和培育。