沃爾瑪與京東的相愛相殺

黃成

三次增持，沃爾瑪與京東的聯(lián)系更緊

一個(gè)是美國零售巨頭，一個(gè)是中國電商老二，兩者的結(jié)合想不引人注目都難。短短半年多時(shí)間，沃爾瑪便三次增持京東股份，并如愿成為繼騰訊和劉強(qiáng)東之后的第三大股東。

2016年6月，京東和沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作。京東收購沃爾瑪旗下“1號(hào)店”，沃爾瑪同時(shí)獲得京東新發(fā)行的1.4億股A股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪承諾還將繼續(xù)增持京東股權(quán)。2016年10月，沃爾瑪增持一倍的京東股權(quán)，宣布增持京東A類普通股至10.8%，這一股權(quán)令沃爾瑪獲得京東董事會(huì)觀察員資格。2016年“雙11”前夕，京東與沃爾瑪再度宣布合作，沃爾瑪山姆會(huì)員店和沃爾瑪國際官方旗艦店在京東上線，沃爾瑪?shù)牟糠珠T店上線京東到家，雙方共享物流和會(huì)員等資源。到了2017年2月，沃爾瑪持有的A類股份增加到12.1%。而未來雙方是否還會(huì)有進(jìn)一步的合作或者繼續(xù)增持，沃爾瑪總部并未透露太多消息，僅僅表示“我們將繼續(xù)作為京東的靜態(tài)投資者”。

“我們對(duì)大賣場、山姆會(huì)員商店和配送中心的投資，乃至近期對(duì)京東的投資，都說明我們深知中國市場的機(jī)遇。京東是非常好的合作伙伴，通過和京東的合作讓更多的顧客享受到線上線下無縫連接的購物體驗(yàn)，我們認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略是非常正確的。”沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫的這套官方說辭的背后，暗藏著沃爾瑪對(duì)于未來發(fā)展的焦慮。董明倫坦言，這幾年的確看到了實(shí)體零售店面臨的挑戰(zhàn)，尤其是中國市場的發(fā)展變化得太快了，電商在中國的發(fā)展“令人震驚”。

作為傳統(tǒng)零售業(yè)的資深老大，沃爾瑪近幾年來的日子并不好過，在美國本土和部分國家面臨亞馬遜的強(qiáng)烈沖擊，2015年財(cái)報(bào)還出現(xiàn)了1980年以來的首個(gè)年度銷售下跌。顯然，傳統(tǒng)零售出身的沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)上心有余而力不足，砸錢收購成熟企業(yè)是介入電商市場最迅速的手段。有數(shù)據(jù)稱，從2011年開始，沃爾瑪已經(jīng)收購了15家電商創(chuàng)業(yè)公司。

2016年8月，沃爾瑪宣布以約33億美元的價(jià)格收購美國新興電商網(wǎng)站Jet.com，被業(yè)界認(rèn)為是其在電商領(lǐng)域挑戰(zhàn)亞馬遜做出的最大動(dòng)作。要知道Jet.com在創(chuàng)立之初便宣稱要成為“亞馬遜的終結(jié)者”。2016年9月末，印度最大在線零售商Flipkart也進(jìn)入沃爾瑪?shù)氖召徢鍐危譅柆斢幸庀騀lipkart投資10億美元。印度被認(rèn)為是繼美國和中國之后的下一個(gè)重要在線零售市場，2016年6月，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯曾宣稱要在印度再投資30億美元搶奪用戶。2017年1月，Jet.com宣布以7 000萬美元收購鞋履電商ShoeBuy，意味著沃爾瑪?shù)木€上投資繼續(xù)擴(kuò)大。

不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)“買買買”，正是想通過收編或入股線上零售新秀，整合線上流量和線下供應(yīng)鏈，以此狙擊競爭對(duì)手亞馬遜。沃爾瑪尤其注重新的商業(yè)模式，其中Jet.com與沃爾瑪自身的山姆會(huì)員如出一轍，均提倡會(huì)員低價(jià)，改變賺取產(chǎn)品差價(jià)的零售模式，保持用戶粘性。對(duì)于沃爾瑪而言，如今選擇的零售擴(kuò)張道路實(shí)則反映了其對(duì)于未來增速的恐慌，既然憑借一己之力對(duì)抗亞馬遜已無太大機(jī)會(huì)，不如聯(lián)合多家共同壓制。

從目前達(dá)成的一系列合作來看，沃爾瑪加碼京東投資的目的性十分明確。中國電子商務(wù)研究中心高級(jí)分析師和網(wǎng)絡(luò)零售部主任莫岱青認(rèn)為，沃爾瑪希望通過京東的既有平臺(tái)來打造一個(gè)全品類的O2O公司，在全球范圍內(nèi)把自己業(yè)務(wù)做得更有影響力。而前騰訊和京東戰(zhàn)略分析師李成東則表示，“沃爾瑪不斷增持京東，不只是單純的財(cái)務(wù)投資，而是戰(zhàn)略入股，甚至不惜高價(jià)從二級(jí)市場不斷買入，這意味著沃爾瑪視京東為中國戰(zhàn)略，乃至全球電商戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一步。”

嚴(yán)防死守，京東不步1號(hào)店后塵

正如李成東所言，沃爾瑪不斷增持京東，絕對(duì)不只是單純的財(cái)務(wù)投資。這一點(diǎn)從沃爾瑪此前的作風(fēng)上就可以看出來，1號(hào)店創(chuàng)始人被踢出局就是最好的例子。

創(chuàng)立于2008年的1號(hào)店定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，2011年時(shí)銷售額達(dá)到27.2億元人民幣，成為中國排名前十的電商品牌。在銷售業(yè)績?cè)鲩L的同時(shí)，1號(hào)店引入了更多資本的加入。2010年5月，中國平安收購1號(hào)店80%股權(quán)成為最大股東。之后，沃爾瑪通過多次增持接替了中國平安的位置。在此過程中，包括創(chuàng)始人于剛和董事長劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店管理層及其員工股份被嚴(yán)重稀釋，所占股份僅剩11.8%。之后，1號(hào)店的高管相繼被迫離職，沃爾瑪正式掌權(quán)。

沃爾瑪入股后，對(duì)于1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終存在分歧。隨著市場增速下滑和電商市場的格局固化，沃爾瑪意識(shí)到1號(hào)店已經(jīng)變成了一個(gè)“燙手的山芋”。恰恰在這個(gè)時(shí)候，“接盤俠”京東出現(xiàn)了。在許多人看來，京東在這筆價(jià)值約15億美元的生意里是最吃虧的一個(gè)。但面臨天貓、淘寶和蘇寧全方位打擊的京東，似乎也別無選擇。

眾所周知，引入投資者的不同選擇在一定程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。股權(quán)的分散導(dǎo)致控制權(quán)旁落的風(fēng)險(xiǎn)伴隨每一位創(chuàng)業(yè)者，小到尚在跑馬融資的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，大到阿里巴巴這樣的巨頭。但1號(hào)店被“沃爾瑪化”、創(chuàng)始人被迫出走的戲碼，恐怕很難出現(xiàn)在京東身上。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東曾表示，“把精力耗費(fèi)在了和股東的溝通、博弈上，與業(yè)務(wù)發(fā)展是沖突的。京東在業(yè)務(wù)增長的快車道上，創(chuàng)業(yè)公司希望把精力全部放在業(yè)務(wù)如何增長、用戶體驗(yàn)如何改善等問題上，這時(shí)對(duì)創(chuàng)始人來說，公司的絕對(duì)控制權(quán)是有益的。”因此，京東與Facebook和Google等企業(yè)一樣采取的是A/B股權(quán)結(jié)構(gòu)：A類股票享有1個(gè)投票權(quán)，B類股票享有20個(gè)投票權(quán)。因此，按照目前劉強(qiáng)東持有的18.2%的京東股權(quán)來看，其手中至少有80.9%的投票權(quán)。即使劉強(qiáng)東手中的股份被嚴(yán)重稀釋，只要其手中持有京東4.75%的股權(quán)，就相當(dāng)于手握京東話語權(quán)。

話雖如此，京東與沃爾瑪之間也少不了暗流涌動(dòng)和利益博弈，雙方的聯(lián)姻恐怕也不會(huì)像表面上那樣琴瑟和諧。

抱團(tuán)取暖，合作與沖突并存

近日，一直被沃爾瑪視作線上銷售最強(qiáng)勁競爭對(duì)手的亞馬遜公布了2016年第四季度財(cái)報(bào)，其凈利潤達(dá)7.49億美元，較2015年同期的4.84億美元大漲55.4%。據(jù)外媒報(bào)道，亞馬遜的最新市值已經(jīng)超過了美國八大零售商的總和。另一方面，長期壓在京東頭頂?shù)陌⒗锇桶鸵苍诮张c上海百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，在新零售的道路上又前進(jìn)了一大步。對(duì)于同樣關(guān)注新零售的京東而言，這顯然算不上好消息。

彼此都有強(qiáng)勁對(duì)手的沃爾瑪和京東，要想殺出重圍，抱團(tuán)取暖是唯一的選擇。以規(guī)模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門店數(shù)量較多的企業(yè)，但也遠(yuǎn)不及規(guī)模龐大的華潤系和百聯(lián)系。此外，中國消費(fèi)者自駕購物的比例也遠(yuǎn)低于美國消費(fèi)者。這些都意味著沃爾瑪在中國市場難以開展其在美國的O2O電商模式，無論是1號(hào)店、沃爾瑪電商還是山姆會(huì)員店都很難在電商格局趨于穩(wěn)定的情況下脫穎而出。反復(fù)增持京東，說明沃爾瑪放棄了獨(dú)立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的嘗試，轉(zhuǎn)而借力其他電商平臺(tái)拓展電商渠道。

而京東方面，看重的則是沃爾瑪?shù)钠放菩?yīng)和線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)。作為全球最大的買家之一，沃爾瑪在世界各地有很強(qiáng)的議價(jià)能力，遍布全球的采購辦公室，這可以幫助沃爾瑪通過與知名生產(chǎn)廠商進(jìn)行直接采購合作，繞過貿(mào)易商，最大限度減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。這是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ冢彩蔷〇|一直在試圖獲取或交換的能力。

雙方的聯(lián)姻看似天作之合，但強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的背后其實(shí)各有算盤。考慮到兩家企業(yè)的模式，沃爾瑪和京東甚至還存在天然的沖突。沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售企業(yè)，依靠的是商家進(jìn)場費(fèi)。一旦商家銷量不好，收不到進(jìn)場費(fèi)，其實(shí)體零售受到的沖擊就會(huì)更大。沃爾瑪發(fā)力O2O很大程度上也是因?yàn)樾枰獞?yīng)對(duì)來自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業(yè)務(wù)上原本就存在沖突。如果沃爾瑪利用核心資源和能力扶持京東成長起來，后者勢(shì)必會(huì)反過來對(duì)沃爾瑪形成壓制。另一方面，盡管沃爾瑪此次進(jìn)行了大幅的增持，但劉強(qiáng)東始終牢牢控制著京東的控制權(quán)。這與沃爾瑪戰(zhàn)略投資的定位不符，也與沃爾瑪在世界其他國家的電商投資風(fēng)格不一致。凡此種種，預(yù)示著雙方極有可能出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。

寫在最后

沃爾瑪在短時(shí)間內(nèi)三次增持京東，意味著沃爾瑪視京東為中國電商布局中關(guān)鍵的一環(huán)。出于聯(lián)手抗敵的需求，雙方存在一定的合作基礎(chǔ)，但也有著天然的沖突。雙方在聯(lián)姻以后，如何把京東的線上資源變成線下市場的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)于沃爾瑪來說是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，成功與否取決于雙方團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作情況。