產業鏈協同共破產業發展痛點

產業鏈協同共破產業發展痛點

會上，來自全球的紡織服裝行業嘉賓暢所欲言，圍繞供應鏈未來發展趨勢等熱點問題，進行了智慧碰撞。

↑ Anis-ul-Haq

↑ 蔡曉松

← Amit Gautam

巴基斯坦紡織工廠協會秘書長 Anis-ul-Haq：

在謀求發展平衡中尋找新機遇

巴基斯坦是南亞和西亞經濟帶的重要國家，巴基斯坦紡織工廠協會1957年建立，目前有超過350個企業以及私有企業成員，在紡織品出口領域，也有超過50%的覆蓋率。紡織業在巴基斯坦的GDP中占比8.5%，在出口貿易當中占比60%。

巴基斯坦的投資政策非常有吸引力，比如允許私有投資者擁有100%的股份；另外在利潤、資本、加盟費方面都有優惠政策；在中巴經濟走廊沿線，機械進口享有稅收減免政策等。

紡織行業在巴基斯坦結構不平衡，紗大多數會出口到中國、孟加拉等國，坯布產量也非常高，對于投資者來說，也可以通過改變產業不平衡的狀況來找到更好的發展機遇，包括紗、印染、印花、針織、家紡等領域。

蘭精集團全球紡織業務發展副總裁 Amit Gautam：

從源頭推動行業可持續發展

當前，紡織領域各個環節都存在很多挑戰，增長和可持續存在矛盾，消費領域也在發生著快速的變化；交易和產品供應體系的完善，需要逐步轉向基于需求的供應鏈構建；創新的收益與成本壓力之間的矛盾依然存在；用工成本與行業知識、行業技能方面需要平衡等，可見，整個行業里的游戲規則在不停演變。

產業維持一種可持續發展有四種方式，第一是使用有機或者是生物型的原材料；第二是進一步提升它的生產力，用更少的材料、更少的水源、更少的能源來達到實效和效率；第三，當產品投入到市場當中，消費者也在用，用完之后是否可以回收并循環利用，我們能否做到這種循環性的經濟發展。

蘭精相信可持續發展才是最終需要達成的目標，我們用再生纖維來制作出市場所需要的產品，并進一步的把材料、面料投入到一個可循環再用的過程中。目前，我們也在做一些新的纖維，纖維在制作過程中就已經被染色，而不是在后期的工序當中進行印染。

亨斯邁紡織染化部中國區商務總監 蔡曉松：

與上下游共同提升產業透明度

亨斯邁有超過50%的產品是跟環境可持續發展有關，有超過1/4的產品都是最近五年新推出的，所以在整個公司的運營里，亨斯邁紡織染化始終關注創新和可持續發展。

在中國，我們在番禺、杭州有生產基地，在上海、青島、番禺有三個應用實驗室，在番禺還有一個全球研發中心。在亨斯邁公司整個業務的運作中，我們關注可持續發展、創新和協同。

亨斯邁對整個行業的幫助是多個方面的，一方面通過跟供應商的合作能夠控制化學品的輸入，確定一個化學品清單，嚴格按照這個清單來做一定的產品篩選，一方面，選好原材料和化學品以后，還要參與工廠的生產，減少化學品對環境的污染，并結合檢測手段，最終達到整個供應鏈方面的透明度和高管理度。

德國SEDO TREEPOINT GMBH公司銷售總監 Manfred Mentges：

將流程優化深入到整個生產過程

我們做的是一種集成，把不同方面結合到一起，提升生產量，我們在優化工藝過程當中，首先要看監管體系，要和印染設備方進行很好的溝通，尋找一個統一的標準要用到同樣的控制系統、控制技術，同時也要有及時的數據反饋，作為一個集成系統的中心環節。

這種流程優化可以深入到整個生產過程中，整個生產環節都可以利用這些工具帶來寶貴的價值。生產的路徑可以進行標準化固定，即便大量訂單同時產生，也可以使用這一工具進行快速、有序、高效率的處理，這樣一來，分發、優化等工作都可以做得非常好。

青島酷特智能有限公司副總裁 李金柱：

讓需求驅動供應鏈重整與革新

供應鏈如何打通？產業鏈如何協同？這都需要一個統一的指揮棒，這個指揮棒的核心就是需求。不管企業處于供應鏈體系的哪一端，都必須關注消費者需求或者客戶需求

在互聯網時代，我們要關注整個價值的創造系統，在這個系統里，不同的參與者都必須打破邊界，求同存異，共同創造價值，這才可以真正構成一個產業協同的供應鏈體系

更需關注的是，信息技術的新進展，特別是大數據和云計算技術給予我們貫穿整個價值鏈的更好的環境，使我們可以一起分享信息、實時合作、高效協同，一起提高滿足消費者需求的能力。健康的跨越組織，就是把人員、任務、流行場所的組織打破把各方利益、客戶關系打破，讓創意、信息、決策人才、資源、業務順暢地流動到需要的地方。

我們可以給大家提供的供應鏈體系叫做源點論組織體系支撐下的供應鏈體系，讓消費者的需求，驅動整個供應鏈體系里的供應商、生產商、服務商，這就構成了一個健康的供應鏈和產業協同解決方案。

和君集團供應鏈物流事業部總經理 趙：

B2B產業聯盟將成未來趨勢

在過去供應鏈的管理方面，美國曾提出一個模型：線性價格鏈管理。但是，未來供應鏈的管理基于線性供應鏈的思考已經被顛覆了，供應鏈的發展態勢就是B2B的產業聯盟。

在這方面，國內有一家企業叫做名創優品，企業階段性的成功有12字可以高度總結：三高、三低、三快、三化，即“高品質、高效率、高科技；低成本、低毛利低價格；創新快、周轉快、結算快；精準化、網絡化、全球化”，依托于這一法則企業擴張速度極快。

精煉總結的背后，是對供應鏈特點的充分把握。其精髓在于，供應鏈協同首先要價值協同，打造命運共同體，然后才是信息流商流物流的協同整合。

唯智信息技術（上海）股份有限公司總裁 陳夢槐：

物流混合云助力服裝供應鏈的可視互聯

產業生態是由一個供應鏈牽頭、多方共同支撐的一個圈，在市場上會形成多個生態圈，彼此之間互聯互通。唯智信息就運用云端平臺把大家鏈接起來，最重要的價值是做到了供應鏈的可視化。

從信息架構來講，唯智現在已經在推混合云平臺，大型企業有內部的信息系統，同時服務于大型企業的中小企業也在云平臺上進行操作，這樣就形成了一個互聯互通。

唯智公司現在不光是提供信息服務，還提供了資源對接服務。唯智把所有的信息全部都串聯起來，靠信息的傳遞來收取費用。

物流鏈目前國內走得最為前沿，移動互聯網變得唾手可得，所有的系統都基于手機端，操作非常方便。唯智也在物流領域提供多元服務，包括零售快銷，服裝紡織行業是唯智最為關注的領域之一。

上海艾萊依實業發展有限公司供應鏈中心總監 周榮星：

做產業鏈上的價值整合者

我們現在要面對的是工業4.0年代的需求，目前的供應鏈發展水平距離真正的高效率、大批量、個性化的生產其實還很遠。

首先，作為一個面對時尚快速反應需求的行業，服裝已經從原來的耐用消費品走進了快速消費品的領域，近十年來，面臨快速變化的零售市場需求，服裝品牌必須快速把新產品推向市場，按照每個產品每月甚至每周的速度快速應變。

同時，服裝行業又是一個門檻、標準化程度非常低的行業。我們在供應鏈后臺支撐部分，不管是原料提供商、成衣制造廠，還是印染處理能力、真正的服裝倉儲，快速配送能力其實都受到了很大的限制。

簡單來說，我們目前面臨著一個快速變化，需要快速響應的需求。同時，真正的供應鏈反應能力是遲緩的，面對供應鏈的響應速度和響應成本，我們還需要整個行業，尤其是作為價值整合者的品牌公司去作出改變。

彪馬（上海）商貿有限公司高級物流經理 李輔能：

分工、協作、互通帶來全產業鏈的高效運作

彪馬面臨的供應鏈體系非常復雜，不同國家各有優勢、各有特點，自貿協定也各有不同，企業為了充分利用這些優勢都會去組建跨國的、跨地區供應鏈。我們認為要把第三方銜接好，有三個比較重要的方面：分工合理明確的職責；跨組織的高效流程；建立高效的信息分享系統。

以前供應鏈每個不同組織的信息都是斷開的，從2015年下半年開始，彪馬內部做了一個系統，一方面把斷裂的地方銜接起來，另一方面把不同系統里的數據抓取出來，再進行統一。系統也會根據實際情況的變動，讓企業決策者很清晰地知道這些狀態的改變。未來，彪馬還會把系統擴展到后端去，在物流環節中，更多是需要一點一滴去實踐，在做的過程中磨合。

德國海因斯坦研究院國際銷售總監 Jorg Diekmann：

增強供應鏈透明度和可追蹤性

供應鏈中的透明度依賴于可追蹤性，海因斯坦有一個非常清晰的可跟蹤、可追蹤的物流系統，可以給客戶一個滿意的答復。

在2020年之前，我們要總結出一系列具有對人類以及環境具有危害性的化學成分，通過一個系統來進一步管理及認證某一些化學成分，我們也正在做一個ECO-PASSPORT，也就是生態護照。

在此基礎上，我們要制定標準及措施，通過認證過程實現高的透明度，這樣整個供應鏈就可以使用數據庫來確保信息的透明度，來更好地保護環境。

旭榮集團執行董事 黃冠華：

供應鏈管理最大的挑戰在于克服人性弱點

在過去十幾年中，旭榮真正實現了全球化和國際化，這應該是旭榮在管理上取得的最重要成就。

旭榮所有的分公司單位都是一種矩陣架構，經營管理委員會+雙軌制，所有分公司的HR、PR、MTS全部歸總部管理，每一個地方都有兩個相互配合的負責人，分別負責生產和銷售，彼此之間是一種最佳戰略伙伴的關系。

大數據、智能制造、移動通訊應用、云技術，這四個方面代表著人類未來要面臨的重大關鍵點，跟紡織業的發展也息息相關。

供應鏈最大的管理問題是人性，供應鏈最大的對手也是人性，用合理的組織架構去控制人的本能和欲望，這樣供應鏈的問題才可以改善。

佛山領英服飾有限公司總經理 余韶中:

科學管理讓供應鏈效率倍數提升

大家都知道國內服裝物流周轉期長得驚人，資金運營效率可想而知。因為高庫存、低周轉，消費者往往要花費更大的代價來獲取商品。

將來全產業鏈的上下游主體，一定要有一個意識，那就是如何協同？如何更有把握地提前做好準備？這樣才能對市場需求做更快速的響應，同時才會更有效地控制經營風險。這也符合風險匯減原理。

我們設計了一個有效的倒三角模型，這個模型中，一邊是產品維度，另一邊是供應維度，再一邊是產品、品牌、要求，確定一個模式后，從這三個維度的交集，就可以相對清晰地為產品管理、需求管理等提供一個參考，供應鏈管理就更加自然有序了。