團隊化釋放的無限可能

張琳

【摘要】從2014年7月開始，節目團隊作為北京人民廣播電臺實施產業改革、推進創新發展的“重要戰略環節”，從改革方案設計、節目團隊報名、答辯評審與簽約、管理監督與協調等各個環節，匯集了全臺多個部門及上百名員工的智慧和努力，成功開啟了廣播節目新的營運模式，圓滿實現了社會效益與經濟效益雙豐收。如今節目團隊化運營已滿兩年，節目團隊取得了哪些突破和創新？團隊的管理機制經過了怎樣的改善和迭代？團隊化運營究竟能為廣播的未來發展提供何種經驗？以上種種，值得總結和探討。

【關鍵詞】內部創業 廣播節目 團隊化

【中圖分類號】G222 【文獻標識碼】A

大約從三年前起，多家傳統媒體為應對縮版、?？?、離職潮等一系列危機推出了內部創業的機制，例如浙江日報報業集團的傳媒夢工場、南都報系的ND蜂巢等，而為業內熟知的“澎湃”“界面”其實正是上海報業集團內部創業的新媒體項目。

傳播格局迅速演變，2014年全國廣播出現近10年來的首次負增長，廣告經營額下降6%；2015年再次出現6.29%的下滑。為應對這一局面，北京人民廣播電臺從2014年7月起開始醞釀節目團隊化運作模式的改革設計，將電臺相關資源與市場創新環境進行對接，大力扶持各頻率的節目制作人員進行內部創業，將舉辦活動、新媒體拓展、增加營收等目標進行有機結合，探索廣播節目全新的運營模式和廣播電臺的轉型發展之路。

從2015年2月簽約第一批節目團隊至今，北京電臺的團隊化運營模式已走過了兩年時光，在品牌塑造、商業模式、新媒體發展、產業鏈延伸等方面收獲了前所未有的經驗，不僅提升了電臺的經濟效益和社會影響力，在盤活存量資源、激發員工活力、重塑生產流程等多方面產生了積極的意義，在一定程度上推動了媒體機制體制的變革與創新。

一、團隊化運營機制的建立與迭代

1.初創期：契約與激勵并重

北京電臺于2014年7月4日啟動了節目團隊的建設工作。成立團隊的初衷，是在依托線上廣播節目的資源和影響力的基礎上，發展線下的多元化產業，力爭通過市場化運作，使每一檔節目背后都能衍生出一批成熟的產業項目。全臺近30名員工報名參加了節目團隊建設改革方案設計小組，積極為這項工作出謀劃策。四個月后，《北京電臺節目團隊建設方案（試行）》向全臺公布，同時啟動了節目團隊的報名工作。短短兩周時間內，全臺員工積極響應，共有21個小組報名申請成立節目團隊。經過兩輪評審和多輪商議、談判后，第一批5個創收型節目團隊在2015年2月簽約，同年5月第一個品牌型團隊簽約（2016年轉為創收型），2016年4月新簽約兩個創收型團隊，同年朱紅工作室獲得北京合音投資中心的投資，轉為公司化運作。

在第一批節目團隊簽約之初，北京電臺即成立“節目團隊協調辦公室”，負責團隊的管理、服務和監督等具體工作。兩年來，節目團隊協調辦公室召集電臺人事部、銀龍公司計財部、廣播公司、廣告經營中心等多部門定期召開溝通會，在維護廣告行業代理制、電臺人事財務審批制度的前提下，積極尋找團隊與各運營機構、職能部門之間的利益平衡點，充分協商、合力破解節目團隊在運營發展中遇到的難點問題，在創新團隊管理模式、人員聘任機制、人才培養模式、考核評價機制、廣告經營機制等方面實現有效突破，給予團隊負責人更多的人權與財權，極大地給予團隊政策支持，允許團隊與社會上的新媒體公司、品牌宣傳公司、營銷推廣公司進行廣泛合作，大大拓展節目在新媒體平臺的影響力，推動節目與經營的深度融合。

除設立新的管理機構，北京電臺還在制度上進行了創新設計，主要體現在契約關系和獎金激勵兩方面。每年年初，節目團隊需制訂年度預算，與臺內簽約并交納預算的10%作為抵押金，其余項目資金由電臺提供，節目團隊可將資金用于人力勞務、活動營銷、新媒體運營等方面的支出，同時接受電臺的監督和考核。考核以年度為單位進行，考核指標包含收聽率、存量創收（線上廣告）、營業總收入、利潤率（2016年新增）等，只有在完成收聽率指標、創收實現增量的情況下，電臺退還抵押金并發放增量創收的一定比例作為獎金，獎金的分配由各團隊自行決定。這一機制的建立，是按照“分增量不分存量”的原則，鼓勵節目團隊在傳統廣播廣告的大盤之外，開拓新的盈利點和增長點。契約關系的建立和獎金激勵的實現，極大地激發了團隊全體成員的熱情和活力，在理順生產流程、開拓新型業務、大力發展新媒體等多方面積攢了大量經驗，團隊化運作的潛能開始全面釋放。

2.迭代期：看重可持續發展

如果將北京電臺的節目團隊模式比作創業，那么在以下兩個層面都不斷進行著優化和迭代，一是團隊內部的運作模式，二是電臺對團隊的考核機制。2016年，針對上一年團隊遇到的問題和困惑，電臺在收聽率和增量創收兩個指標上進行了改革，一是將收聽率不達標的一票否決制（扣除抵押金、取消獎金激勵），改設為達標線和及格線兩道關卡，不及達標線獎金“打折”發放，不滿及格線才被一票否決，收聽率的指標也從絕對值改為了頻率排名，從而排除數據的不可控因素的影響；二是將獎金激勵的考察指標從增量絕對值改為了純利潤，無論增量創收多少，獎金都不能超過純利潤的40%，這意味著考察創收的同時也考察成本，避免了高投入低產出的“增量假象”，從而真正實現廣播產業的可持續發展。

二、團隊化運營的創新與成績

節目是團隊化運作的依托，這些節目大多在某一垂直領域積累了豐富的社會資源，自帶品牌和流量效應。成立團隊后，從線上節目、線下活動、新媒體推廣、整合營銷等方面全方位強化媒體品牌，線上節目創新創優，線下活動順勢而為，經濟效益大幅提升，社會影響力顯著提高。2015年，北京電臺首批6個節目團隊共實現創收3257.77萬元，線上增量收入超額完成，線下增量從無到有實現百萬元收入，5個創收型團隊共實現利潤683.13萬元，4個團隊達到獎勵標準；2016上半年，7個節目團隊已完成線上存量考核指標的93%，4個團隊已超額完成存量考核指標。

1.新媒體延伸傳播平臺

新媒體拓寬了廣播媒介的屬性，讓廣播不僅能聽還能看、能讀、能互動。7個節目團隊的新媒體嘗試早已不局限于“兩微一端”的基本運營，而是延伸至更多更廣的平臺，變聽眾為用戶。

多平臺多媒介分發。“問醫生”團隊依托北京市醫院管理局的政府資源和800多名北京三甲醫院名醫資源，不斷擴大節目的影響力已實現跨媒介、跨平臺的多層次分發。其中，在微信公眾號、搜狐健康、網易新聞、今日頭條、企鵝自媒體、一點資訊、健康界等平臺分發圖文內容，在蜻蜓.fm、聽聽FM、阿基米德FM等平臺分發節目音頻，在騰訊視頻、網易視頻、北京時間、新浪一直播、鳳凰新聞等平臺分發節目視頻，并經?！吧a”點擊量上百萬的“爆款”產品。例如：在搜狐健康發布的《當心，耳后脹痛可能是面癱來了！》單篇點擊量180萬，在今日頭條發布的《六爺，您的“不行”不是“分神”這么簡單》推薦量170萬，在騰訊視頻的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播觀看量30多萬人次，目前作為內容提供方已在騰訊和今日頭條等平臺實現了“創收”?！皢栣t生”團隊還發現，當內容足夠優質時，媒體將擁有跨平臺的議價權，可幫助廣告客戶打破平臺之間的互斥競爭，實現多平臺的大眾化傳播，是一條“名利”雙收的可持續發展之路。

建立消費生態閉環。吃喝團隊的新媒體拓展則深深植根于微信。在微信公眾號上，不僅通過“搖一搖”“砸金蛋”“搶紅包”等方式完成了節目互動，還通過圖文提供了從信息內容到“解決方案”的媒體服務（如“吃貨雷達”系列），創立了符合互聯網文化的獨立IP（網絡之間互連的協議）《吃喝實驗室》，還建立“微服務平臺”打通了“OTOTO”（廣播-線上-線下）的消費閉環，在微信后臺收集聽眾數據、組織落地活動、開設微店，讓線上的消費信息真正轉化成線下的實體消費行為，充分利用新媒體手段嵌入用戶的生活中，重構商業廣告的投放模式。吃喝團隊深入挖掘美食行業的“黃金”資源，與老字號餐飲品牌定制有文化、有故事、有溫度的商品，如大董“五人”月餅、烹飪大師牛金生獨家醬料等，在微店售賣多次出現“秒空”的盛況。截至目前，“吃喝玩樂大搜索”微信粉絲達已逾10萬人，用戶的忠誠度和轉化率極高，具有較大的商業價值。

2.新活動拓寬盈利空間

節目團隊在保證不影響其廣播節目質量的大前提下，開展主題鮮明的特色活動，積極拓展線下渠道，探索行業發展方向，提升品牌影響力。

以《教育面對面》為例，節目從開辦之初就確立了舉辦線下公益活動服務受眾的理念，成立團隊后更是將開展不同主題、不同規模的公益活動和商業項目作為延續節目品牌的有效手段。其中包括，每年10余場千人參與的中高招講座、留學咨詢會等大型公益活動，解答家長為孩子進行教育選擇的基本困惑。每年10余場“名嘴帶你探名?！被顒?，解決個性化咨詢高校的需求；“全程高考一路有你”愛心送考的特別活動，解決上百個特殊家庭的送考難題；每年出版15萬字的招生公益手冊，依托物流營銷模式送貨到家，將節目的權威信息和深入解讀轉換為衍生品盈利。此外，《教育面對面》為滿足中高端用戶的需求，陸續推出了境外游學、小主持人培訓等商業項目，引導用戶進行線下場景消費，從此實現線上宣傳推廣、線下報名運營的“O2O閉環”，不斷強化自身品牌的行業地位。以上每年近30場的地面活動，其創收在團隊總收入的占比高達73.12%，“創”出了一條活動創收的發展新路。

和具有10年品牌積累的《教育面對面》不同，運動體驗團隊幾乎是從零開始，逐步打造了“超級體驗訓練營”“超體真人秀”“帶著跑鞋去旅行”“馬拉松年鑒”等地面活動，扎根體育市場，探索品牌營銷新方式。這其中，大型賽事媒體服務、企業小型賽事定制等產品頗受歡迎，例如：為壹基金策劃了《為愛同行》公益徒步活動，獨立完成活動執行和現場直播；為北京燃氣集團策劃執行了半程馬拉松；為2016北京馬拉松提供了從抽簽直播、現場轉播、視頻制作等一系列媒體服務，其中為出發點天安門廣場和終點鳥巢制作的VR（虛擬現實）視頻反響巨大，實現發槍視頻共播放339，314人次，回顧視頻共播放442，090人次。作為地面活動，運動體育團隊以內容服務方、活動執行方的身份順利切入了體育市場這塊大蛋糕，同時以“運動體驗+”創新了節目播出形式，實現了一石二鳥的雙重效益。

愛車團隊的地面互動，則是打造了“你好”系列露營大會品牌，在國內開創了大規模汽車露營大會的先河，以“露營”為主題，附加自駕、燒烤、煙火、夜拍星空、帳篷露營、房車露營等多種休閑體驗，每場活動的參與人數上萬。露營大會的高人氣也吸引到了奧迪、中國人保、因特爾、360、農夫山泉等20多家優質品牌積極洽談合作，人民日報、新華社、中國日報網等多家權威媒體主動宣傳，“你好”系列“露營大會”作為愛車團隊重磅打造的全新概念，商業潛力與市場價值已逐漸顯現。

3.新項目挖掘媒體潛力

“問醫生”團隊的《健康加油站》是北京媒體中唯一一檔與醫療衛生主管部門合作的全年直播類健康科普節目，被納入醫院宣傳工作考核體系，22家市屬醫院（三甲醫院19家）院長常年做客，并與中華醫學會、中國營養學會等多家協會合作。2016年，一方面“問醫生”團隊將宣傳工作納入各市屬醫院的考核指標，由團隊對各院院長、專家名醫來節目訪談的次數和質量進行打分，作為政府裁核各醫院年終獎金的指標之一；另一方面各醫院的宣傳稿件還成為“我愛問醫生”微信公眾號的主打內容。這一合作的達成，大大提升了專家名醫參與節目的積極性，同時也為各家醫院的公益宣傳開拓了新的渠道，實現了雙贏的目的。2016年是“問醫生”團隊成立的第一年，年終共完成總體創收的113%，其中政府相關部門的直投項目就高達80多萬，其余如收聽率、利潤率等指標均如期完成，可謂“叫好又叫座”。

2016年，《教育面對面》在中國足球改革發展總體方案的精神指引下，在北京市青少年足球領導小組辦公室的支持下，聯合北京校園足球運動協會共同承辦“‘夢想杯北京校園足球公開賽”，并通過政府招標的方式確定了協辦方——星體文化發展（北京）有限公司。比賽采用“零門檻”模式，全體中小學生可自由組隊并通過網絡報名參賽。目前已有1200余名中小學生自愿組成236支球隊參賽，在全市三個賽區先行試點，舉辦了275場次比賽。為探索校園足球可持續發展模式，該賽事將通過政府支持、社會參與、企業贊助的“合力”方式展開，《教育面對面》憑借在教育行業根植多年的資源積累，成為該活動的獨家戰略合作媒體，獨家負責賽事活動的傳播推廣和賽事運作的贊助招商等工作，希望通過這一活動，整合原有的校園渠道資源、媒體宣傳資源、教育客戶資源等，開辟新的市場，創造新的經濟增長點。

三、團隊化運營的未來和啟示

北京電臺進行節目團隊化運營的嘗試，是為了在全新的媒體競爭中，探索一條符合媒介發展規律、適應社會經濟變化、堅守時代領航責任的求新求變之路。在這一過程中，受眾和市場的積極反饋促使團隊和政策制定者不斷思考媒體價值，調整發展方向，在成功與挫敗中迂回前行。團隊化運營的經驗能在多大程度上反哺電臺整體，取決于在何種層面上理解這些經驗。短暫的兩年時間中，7個節目團隊進行了各種各樣的嘗試和突圍，所釋放出的潛能早已超越傳統的媒體內容制作，而廣播媒體能否打破思維慣性，不僅從機制體制的構建，更從媒體發展方向、媒介社會價值的角度看待這些可能性，進而實踐這些可能性，才是此番以團隊化推動改革的意義所在。

1.從“內容為王”到產品思維

目前的團隊化運營以節目為依托，以頻率為平臺，面對特定市場，發揮內容制作優勢，打造優質品牌，以此輻射新媒體、衍生品、地面活動等其他產業。但對于一家地方性廣播媒體來說，難免存在“內容優勢、平臺弱勢”的問題，而其他產業鏈條往往處于跨地域、跨媒介、跨人群的競爭環境中，拼的是產能、效率和投入產出比，媒體變得更像企業，節目變得更像產品，單純的指望“內容為王”已經不符合時代的發展潮流。對目前的節目團隊來說，也應盡快脫離原有平臺的影響，既不以平臺的資源優勢沾沾自喜，也不因平臺的局限性怨天尤人，畢竟競爭大環境都已發生改變，各個媒體的產品終將來到同一跑道賽跑，誰能在當下壯士斷腕，就能在未來的比拼中拔得頭籌。

2.從信息傳遞到綜合服務

廣播媒體的能量不只存在于信息服務中，作為扎根于生活的大眾媒體，其累積多年的政府資源、專家資源和客戶資源等應當在未來重新組合，以此爆發核聚變般的能量。例如：通過整合營銷為垂直行業提供廣告服務，運用解讀和分析為高端受眾提供咨詢服務，發揮專業傳播能力為媒介平臺提供內容服務，盤活大眾經驗為細分人群提供培訓服務，等等。廣播的未來一定是多種業務相互支撐、“多位一體”的綜合性媒介平臺，只有充分發揮規模效應，才能實現社會效益和經濟效益的協同發展。

（作者單位：北京人民廣播電臺發展研究中心）

（本文編輯：張濤）