阿米巴模式是個手工活兒
——讀稻盛和夫《阿米巴經營》

文/魏延安

阿米巴模式是個手工活兒
——讀稻盛和夫《阿米巴經營》

文/魏延安

阿里巴巴經營模式這兩年在中國風行一時，好多企業將之作為互聯網時代的經營管理特效藥。現在滿世界都是講阿里巴巴模式的，到底有多少是真材實料的？但到底什么是阿米巴模式？是在生搬硬套，還是領會了其中的真諦？看來還是要正本清源，搞清來龍去脈，把握本質，而不是空套用所謂的模式，否則不是把企業的經營從深淵拉到水面，而有可能是把企業從一個深淵推向另外一個深淵，或者將一個好好的企業摧殘得遍體鱗傷。

什么是阿米巴模式？稻盛和夫在《阿米巴經營》一書的自序中已經講明：就是把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算，同時在公司內部培養具有經營者意識的領導人，讓全體員工參與經營，實現全員參與型經營。

為什么會把這種模式叫做阿米巴？這是借用了一個生物學名詞。經查百度百科，“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物體。

也就是說，阿里巴巴的核心在于每一個企業的經營細胞都具有全功能性，直接與外界環境發生聯系，而且能隨時做出自我調整。這和我們現在流行的復雜組織體系是截然不同，因為現在的組織體系只是將所有的員工、所有的部門作為體系中的一員，執行某種特定功能，而不是全功能。那么隨之而來的問題就是，隨著企業規模的做大，這個組織體系會越來越復雜，就會形成一個非常龐大的金字塔，塔尖的領導層和塔底的普通員工就會無限隔離，從而出現經營不靈、信息失真、調整不力的大公司病。采用阿米巴模式，某種程度上就是要解決這種大公司病，讓企業的每一個細胞都全面地活躍起來，每一個細胞都成為獨立的市場主體，每個細胞都成為一個獨立的戰斗單元。

如何來確認一個阿米巴組織是否有經營活力，或者說它的市場經營是有效的，需要在這種組織架構變革的同時，配套實施新的會計制度。也就是說阿米巴經營要實施，第一步是把公司的組織劃分成一個一個小集體，即若干阿里巴，同時創造一套獨創的、精致的、分部門核算的管理體系，把經營狀況透明化，讓每個部門的經營實際狀態誰都可以看得見，也能看明白。阿米巴經營核算和阿米巴經營理念是渾然一體的，缺一不可的。

但怎樣去實施阿米巴經營，真可謂是一個手工活，沒有什么現行的模板可以套用，還必須結合企業經營的實際確認。將企業的結構拆到什么程度就算是一個獨立的阿米巴？拆得過大不行，拆得過小也不行。書中給出的只有三個條件：第一個條件，切分的阿米巴為了能夠獨立核算，必須有明確的收入，并且能夠計算清楚獲得這種收入所花費的支出。第二個條件，作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨立完成一項業務的單位。第三個條件，組織分割必須有利于貫徹執行整個公司的目標和方針。也就是說，這個組織不是分得越細越好，越小越好，必須保證能滿足細胞的全功能型。可是具體怎么去拆分？作者說，怎么組建阿米巴，是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結。

有本書的名字叫海底撈你學不會，而在面對阿米巴的時候也一樣，即使學會其原理，但怎樣操作卻依然是“師傅領進門，學藝在各人”了，最終的成效就要看手藝如何了。

學會組建阿米巴只是阿米巴經營的開始，能不能運營下去，還有一系列考驗，最終的指向是人及人的思想問題，它不是學習一種“術”，而是領悟一種“道”。

怎么實現阿米巴的良性運行？首先是要選一個好的阿米巴長。用人是行政的核心，也是企業經營的核心。一個好的人選，他必須認同企業的經營理念，具備卓越的品質，至少需要公信力、感染力、領導力與親和力，能夠團結阿米巴所有員工的力量。其次是要進行創新。在阿米巴的經營過程中，要隨時根據市場做出調整，而不是像過去一樣交給上級部門，交給綜合部門。如何才能在調整中取勝？創新是根本的出路！只有創新，才能推出市場需要的產品，只有創新才能降低生產的成本，也只有創新才能提高生產的效率。第三，是要避免唯業績論，避免短期行為。即使對經營業績有重要突破的，也不能進行過多的直接獎勵，大幅度的金錢刺激是危險的。

實現阿米巴經營的目標，要把生產部門打造成利潤中心，而不是像一般的企業要靠銷售部門實現最終的業績，這是能否實現阿米巴經營目標的又一個關鍵點。既要防止銷售部門的營銷沖動，也要防止生產部門的制造沖動，任何的沖動對企業都是不利的。阿米巴模式實施后，會將生產、銷售、設計、采購等完全聯系在一起，互相之間進行協商討論，甚至爭吵，保持企業的良性運轉。可是如果不同的阿米巴之間起了爭執，誰來解決這個爭端？那就必須是有高度責任感和公平心的上級來進行平衡，這又是阿米巴體現為手工活的一個重要表現，也是一種良心活。

既然所有的阿米巴都要自負盈虧，直接面對市場，那核算體系就非常重要。阿米巴經營給出的要求是，不懼其細，日日清算。要細到什么程度呢？可以說已經到了讓人不堪忍受的程度，但唯有細，才能說得清，道得明，才好用一張表格進行經營的改進，倒逼成本的下降。也就是說，在阿米巴的操作層面上，核心在具體細致上，一處不細，滿盤皆粗，體系也就無法運轉了。而且這種核算不是看總的業績，而是要看單位時間的附加值，及其與單位時間平均勞務費的對比。也就是說不看成本看效率，這是最有說服力的，也可以倒逼薪酬體系變革，如果效率上不去肯定就不值那些薪水。這有一點馬克思《資本論》的味道，也就是說主要考量單位時間的勞動效率。換成我們現在經常聽的一句話，那就是要求每一個阿米巴都要有跳起來摘桃子的勇氣，海爾把它稱之為“預算要贏”。

同時，日日清算有自己的好處，這樣差距不會太大，容易追趕。否則，一個周或者一個月一核算，想追趕已經來不及了。為了實現日清，根據作者的描述，那就要在每天晨會上，向成員傳達實際的進度，這真是有一點文革時期“早請示，晚匯報”的味道了，企業管理之精細由此可見一斑。

然而這一切還都不是阿米巴經營模式的最核心問題，它的核心在于要對這種經營哲學深信不疑，真信，真用。這種真信真用體現為對稻盛和夫所倡導企業哲學的認同，那就是敬天愛人的哲學思想。也就是說，阿米巴經營模式不可以簡單視之為一種企業經營的方法論，它更是企業經營的世界觀。如果不相信這個世界觀，僅僅作為一種經營的方法，那可能會大失所望，或者大相徑庭。如果用一個不太相稱的比喻來表示的話，那就是說要使用阿米巴模式，則必須全盤“阿化”，而不能像清末的洋務運動一樣，“中學為體，西學為用”，只學了一些皮毛。問題的根子最后就在企業的最高領導人身上，他的魄力、毅力和能力決定了阿米巴體系的活力，如果領導人自己達不到，則可能引發系統性崩潰。從作者的敘述來看，阿米巴的成功某種程度上就是領導人身先士卒的結果，領導人若不能率先垂范，則注定是危險的。

什么情況就叫做信了阿米巴模式？那必須是企業員工發自內心地對經營理念的認同，對企業文化的認同。如果老板講了這么多，只是為了讓員工更多的去賣力干活，而不是要達到企業經營的最高追求，為社會做事情，實現個人價值，而是謀求更多的財富，那估計就是實行了阿米巴模式，最后效果都不會見得多么理想。因為，老板只是為了自己的夢想，而員工始終是打工的，就是一個普通的雇員，企業發展如何與自己無關的，憑什么要努力？作者在書中告誡道：“為了讓全體員工具備經營者的意識，以與經營者相同水準的思想投入工作，就要盡可能公開企業的有關信息，并且毫無保留地將我的煩惱，我的困惑，統統告訴他們。這一點非常重要。”

總而言之，阿米巴經營模式不僅僅是要在制度上體制上進行創新，而是要抓住企業競爭核心的要素——人的問題，讓他們能在新的體制機制機制下激發出最大的活力。而這種活力是要基于大家對企業的認同，愿意同甘共苦，愿意為之奮斗。如果在人的層面上沒有解決這一點，阿米巴所做出的其他努力都幾乎是無效的。

（作者系共青團陜西省委農工部部長）