三種思維告訴你，創業型企業如何突破人才困境？

文|黎志鋒

三種思維告訴你，創業型企業如何突破人才困境？

文|黎志鋒

在人才策略上，創業型企業與成熟型企業相比，存在什么差別？在吸引人才方面，創業型企業的優勢在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八羅漢”或者“五虎將”？

改變思路才能尋得出路，創業老板如果能樹立三種人才思維模式，相信定能走出人才的困境。

七成定律：樹立正確的識人用人理念

創業老板普遍存在兩個可能連自己都不愿意承認、也不容易覺察的用人誤區，很多本可勝任的人才無意中被拒之門外。

誤區：十全十美

因為付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否則會感覺“虧得慌”。所以，無論對人才的內在要求，如基本素質、專業技能、資歷經驗，還是外在形象，如相貌氣質、穿著打扮，甚至面相風水，都求全責備。

誤區：類我效應

老板大都是社會的精英人物，正因為如此，就不那么容易承認別人也是精英。無論表面多么尊重人才的差異性，老板內心的主要標準卻是：是否喜歡這人。

創業老板需要樹立的第一種人才思維，就是“七成定律”：當候選人具備應征崗位70%的要求時，就完全可以使用，不必要一開始就100%勝任崗位。工作業績能做到70%的人，就不應過分苛求，而要給予欣賞和激勵。一個團隊有70%的人符合要求，工作盡心盡力，就是一個不錯的團隊。

在管理實踐中，如何操作“七成定律”？很簡單，同時抓住兩點即可。

第一，結合企業所在行業和業務特征，定義3項左右的通用素質。

打個比方，烹飪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡蘿卜、萵筍等，因為材料品性不同，各自對加工、火候、調料等的要求差別非常大，這菜要做好就變得相當復雜和艱難了。

什么叫通用素質？就是對全體員工（至少包含關鍵崗位）都要求的某種品性。這些素質要適合行業和企業的特征，偏向態度、價值觀一類的意識層面要求，比如誠實、艱苦奮斗、奉獻精神、團隊精神等。

第二，鎖定當期業務發展階段需要的、相關崗位2項左右的核心專業技能。

從當前發展階段真正需要的崗位績效要求和崗位周邊績效要求入手，擇其緊要的幾項即可，再加上專業類和管理類崗位所需的成長潛質方面的考察。

一將百兵：重新定義人才隊伍的結構

下面說的兩種現象，一定是讓不少老板感到頭疼與困惑的。

現象：“人才泡沫”

一百人的企業，擁有副總、總監、高級經理、經理、主管等頭銜的人很多。工作才幾年，年薪在10萬至30萬的占比不小，其收入與產出卻十分不對稱。人才動不動就不滿意、耍性子、談條件、講理由。

現象：“經營打轉”

老板堅信戰略是正確的，但是企業老做不出成績。老板做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，而基層，卻正在為老板的事情憂心忡忡。上上下下普遍很疲憊、很委屈、很迷茫。轉久了、轉多了、也就轉暈了，開始不停的換人，最終還是老樣子，搞得老板開始懷疑自己的戰略。

要改變上述兩種現象，老板需要樹立的第二個思維就是“一將百兵”：以策略型和果敢型人才為將，以“職場小白”為兵，削減中間混沌層，做到“眼明手快”組織扁平化，命令短程化，充分授予“將軍”指揮、管理士兵的權力。那么，創業型企業老板應如何選“將”？

第一，先理清楚戰略。戰略是老板的事情，不要將戰略的混沌，轉嫁為對“人才”的依賴。在用人問題上總是猶豫難決，其實都是戰略問題沒有真正想清楚。

第二，在業務價值鏈核心環節確立唯一的、策略型的領軍人物。根據波特的業務價值鏈，如有必要，部分環節可進一步細分。細分到什么程度比較合適？每一個環節對于產品價值的實現都具備可衡量的、明確的、有重要的成果產出為準。

第三，老板要花二分之一以上的時間在物色將才上。老板要想盡一切辦法，拿出足夠誠意，安排足夠時間主動去物色將才。

營銷思維：精準設計人才引進的流程

人才缺位是企業浪費時間，錯失發展機遇的最大原因，以最快的速度，最合適的代價去物色人才，并讓人才以最佳的狀態參與戰斗，應是創業階段人才引進的主導思想。

創業階段，企業和人才相比較，總體上屬于弱勢一方。因此，創業企業要樹立的第三個人才思維是：營銷思維。在設計人才引進流程的時候，要突破人力資源專業局限，要將眼光延伸到企業外部的地方。當然，以下四個要素不是獨立考慮的，需要思路一致，動作連貫。

要素一：P（Production）產品——崗位需求和人才需求的識別

舍身處境站在人才的角度，主動、細致地考慮他們的顯性和隱性需求，妥善平衡相關待遇和條件。這是人才需求的甄別。很多企業很容易輕視這一點，要么以賣方姿態去審視，要么以媒婆心思去撮合。只有較為準確的對接了二者需求，才能做到人崗合一，而不是同床異夢。

要素二：P（Price）定價——薪酬策略

在候選人給出價格之前，讓其充分了解企業真實情況。要知道，創業艱難百戰多，剛毅堅持天方闊。如果對現實沒有清醒的認知，又怎么可能同甘共苦，患難與共？緊要關頭，又怎敢托付重任？

對人才要正確的估值定價，對人才的估價要根據人才給企業帶來的價值，而不是他目前的薪酬成本。當企業評估人才價值的時候，不要被對方以往的光環所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，還是個人能力，其業績產生的原理是否適合新的情境。

要素三：P（Place）渠道——通道場景

單把人買過來是不夠的，更重要的是把“心”一起帶過來。所以，引進通道的設計，絕不僅是選擇幾個合適的招聘渠道。從可能的意向者，可能在接觸招聘信息的那一刻起，到他融入和認可企業過程中的所有情境，都是設計通道場景時需要斟酌的。

要素四：P（Promotion）推廣——招聘廣告/解說/話術

不要總在講企業有多么的好，對一些貌似高大上的東西，大家都是心知肚明的。溝通時重要的是，要站在對方的角度說話，“給客戶一個購買的理由”，“給人才一個心動的理由”。

這就要求對潛在人才的潛在需求提前進行細致到位的分析。什么類型的人最有可能來我這里？他為什么要來我這里？來這里他要舍棄什么？希望得到什么？我能給他需要的嗎？要圍繞這個邏輯去策劃招聘廣告、溝通話術等。

三種思維最好一體運行的，否則在企業操作時總會覺得有些互相矛盾的地方。另外，愿意嘗試的企業最好符合兩個條件：認認真真做產品，誠心正意待人才。因為這三種思維的背后隱藏的是一種富有責任擔當的、充滿信任和誠意的、腳踏實地的運作邏輯。

（黎志鋒，華夏基石業務合伙人，組織能力發展研究中心資深咨詢師。）