淺析沃爾瑪中國“關店潮”及轉型之路

馮心瑩

沃爾瑪百貨公司創立于1962年，總部位于美國，經過五十年發展，其在世界連鎖零售業中獨占鰲頭。1995年其年銷售額高達936億美元，創造了零售業的世界記錄。且在2014年，沃爾瑪公司以其超高營業額再次榮登《財富》世界500強榜首。僅僅發展幾十年的沃爾瑪便取得如此輝煌的業績著實令人欽佩。然近年來，沃爾瑪中國卻屢遭“關店潮”風波，這背后所隱藏的便是其不合理的經營戰略。沃爾瑪中國該如何應對關店危機，制定正確的經營戰略使其得以重新發展是其所必須面對且認真思考的重大問題。

1 沃爾瑪“關店潮”原因分析

作為一個曾經如此輝煌的全球零售業巨頭的沃爾瑪，如今在全球范圍內關閉多大數百家門店，其在中國的發展也令人擔憂，據不完全統計僅2016年上半年，沃爾瑪在中國關閉的店鋪就高達41家就其在經營過程中的經歷，分別從其自身經營方面和外部競爭以及國家政策方面，歸納總結了一下幾方面的

原因。

1.1 自身因素

1.1.1售賣商品較傳統，無法滿足消費者多樣化需求。

近年來隨著中國的商品經濟的不斷發展，人均國民收入、消費水平的逐步提高，中國廣大消費者的需求已經不僅僅局限于傳統的商品，人們希望可以買到國際范圍內各個種類的商品，然而沃爾瑪作為一個大型商超無法做到面面俱到，大量擴充品種會使其各種成本大量增加，但其仍舊販賣傳統產品的戰略已經無法滿足現代消費者的多樣化需求。其商業經營形態已經跟不上時代的腳步，若不改進，最終會被時代所拋棄。

1.1.2自身的過度擴張。

2009年沃爾瑪的新增門店數量飆升至51家，隨后的2010年、2011年累計新開近90家新店。沃爾瑪產品雖具價格優勢，但建造一所大型的商超所需的投資成本是十分巨大的，但其盈利水平是相對穩定的。“連鎖就是擴張，擴張就是連鎖”的傳統概念在業界中已成為共識。選址能力，政府公關水平，開店速度，融資能力等因素已經成為當今時代衡量商超綜合實力的重要指標。然而，沃爾瑪等百貨零售企業的擴張速度遠遠超出了中國居民實際購買力的增長水平，其總體盈利水平遠低于付出的成本，最終導致“關店潮”的產生。除此之外，伴隨著快速擴張產生的還有管理方面上的漏洞，當沃爾瑪將大量的精力投入到開設分店的時候，它對已有市場的關注度相對較低，危機反應能力也隨之下降，這便進一步造成其已有市場份額的縮小，最終終以“關店”的形式來退出相應的競爭市場。

1.1.3未能因地制宜，仍想在中國建立系統的配送中心以及完備的信息系統。

沃爾瑪進入中國時便在借鑒美國發展經驗的基礎之上分別在天津和深圳了配送中心。但是沃爾瑪沒有認識到中國的運輸條件達不到沃爾瑪所要求的配送效率要求，在此基礎上系統配送中心反而會成為沃爾瑪的負擔，增加不必要的投資。其次，沃爾瑪要求對應供應商建立一個完備的信息系統以便對貨物的入庫、存儲、出庫、庫存統計等進行自動化管理。雖說完備的信息系統更便于對產品進行控制，可以提高產品的管理效率降低商超的用工成本頗具實用性。但是中國的二三線城市經濟并沒有發展到如此高的地步，從某種意義上來說，這種投入反而是一種不必要的投入。最后，作為一個外資企業，沃爾瑪在某些地區并沒有很好地融入到當地人民的生活中去。

1.2 外部因素

1.2.1國家取消對外企的優惠政策

改革開放初期，我國政府為了吸引外資，以外國資本的流入帶動中國經濟的發展，出臺了大量的外商優惠政策。但是近些年來，隨著中國本土經濟的不斷發展，本土企業在發展過程中與外企的不公平的競爭劣勢日趨明顯。在此基礎下，我國政府為了鼓勵本土經濟的發展，逐步減少甚至取消某些對外資企業的政策支持，轉向扶植本土企業發展中來。同時大量一線城市為了鼓勵當地企業的發展也適當給予了當地企業適當的政策支持。因此與剛進入中國市場時期相比，沃爾瑪作為一個外資零售企業在近年來在與中國本土大型商場品牌進行競爭時，因其競爭優勢的喪失而顯得格外吃力。

1.2.2經營成本的上漲

近年來，隨著中國國民經濟的不斷發展，中國各大宗地區的租金、商品物價以及勞工工資等也持續上漲。這些經營成本的上漲無形之中增加了沃爾瑪商超的經營成本。由于中國整體尤其是中國一線城市的房價過快上漲直接導致了沃爾瑪店鋪租金的上漲。目前沃爾瑪的成本中，最大的支出就是房租成本，商業用房的扭曲上漲，已經嚴重損害了目前中國的零售行業。隨著經營成本的上漲，零售企業為了維持自身經營利潤便不得不把這些成本加入到商品售價之中去。這進一步導致其在與電商的價格競爭中處于劣勢地位，損失大量客戶。

1.2.3大型商場零售市場同質化競爭嚴重

近年來，相似門店數量與日俱增，門店間的競爭也日益加劇，原本一個城市只有幾家大賣場，現在基本上一個社區都會有兩家以上的賣場。并且各大賣場所銷售的產品、服務、購物流程所帶來的購物體驗都是十分相似的。沃爾瑪作為眾多大型商超的一員并沒有建立起自身的特色，或者通俗的說是沒有建立起自己所能讓消費者依賴、選擇自己而不是同類型商超的理由。大型商超的市場進入技術壁壘較低，間接導致了其競爭對手的增多，競爭的加劇。而產品同質化問題，又可能會導致各競爭對手之間惡意競爭，打價格戰等，長此以往發展下去，最終受傷的將會是整個中國實體零售產業。同時，沃爾瑪在中國并沒有擁有自己大量的忠實消費群體，所以其在這場戰役中并不具備明顯優勢，最終的結果就是中國市場內的大量關店。

1.2.4電子商務的興起

電子商務的發展對沃爾瑪等傳統零售商來說無疑是一個極大的沖擊，據有關調查顯示，中國近8成的消費者都有過網購的經驗，并且其中近8成為青年人，毋庸置疑，青年人將會成為以后社會的主要收入群體，同時其也將成為主要的消費群體。據相關數據顯示，2016年上半年中國網購用戶規模高達4.8億人，移動網購交易規模達到16070億元而2015年這個數據僅為8421億元，這種高增長率對實體商超的沖擊是巨大的。

從上圖中我們不難看出，中國電子商務市場近年來的發展是相當迅猛的，很明顯2016年國內電子商務市場突破20萬億是輕而易舉的，專家預計將達到23.8萬億元。以今年的淘寶雙11為例，2016年11月11日當天僅淘寶這一交易平臺的交易額就高達1207億，遠超2015年雙十一912億的交易額。這里特別指出的是，僅三只松鼠這一家零食堅果網店，雙十一當天其網絡交易額就高達5.08億元。與沃爾瑪等實體商超相比，電子商務在其經營成本、交易透明度、營業時間、顧客與廠商關系等方面的優勢是十分明顯的。

1.2.5便利店的遍地開花，對其造成嚴重沖擊。

華聯生鮮社區超市、丹尼斯全日鮮等大型商超下轄的社區型便利店、傳統社區便利店給沃爾瑪帶來的沖擊是巨大的。與沃爾瑪大型商超相比，其便利性優勢便顯得尤其突出，所以在日常生活中消費者便會選擇更加方便的品牌性小型便利店為其主要采購店。除此之外，垂直領域超市也大行其道，如化妝品超市屈臣氏、堅果零食超市良品鋪子以及專業超市如韓樹韓國超市等經營面覆蓋各種進口產品、小食品、飲料、以及生活日用百貨等。此類超市的出現，讓市民購物選擇更具多樣化，而不再需要到傳統的商超進行選購。雖說沃爾瑪與便利店相比，在產品種類方面頗具優勢，但是其商品缺乏特色，沒有給人們必須去購買的理由。除此之外，商品種類全的背后也藏著一個缺點，即其不可能做到產品的專業化。隨著如今的消費者消費水平的不斷提高，其對產品的專業化水平的要求也是越來越高的，這實際上也是要求沃爾瑪對傳統大賣場進行轉型，經營具有一定特色的產品，明確自己的經營戰略，進而實現自己的企業目標。

2 關門潮后將何去何從——沃爾瑪戰略轉型之路

2.1 轉型一：開設購物中心，涉足商業地產

目前沃爾瑪實體店受電商分流沖擊，銷售業績下滑。而購物中心這種集合餐飲、購物、娛樂為一體的模式可以提供更加綜合全面的服務，為消費者創造一站式全方位購物體驗。尤其是餐飲、電影院已經成為當下實體店招攬人氣的法寶。星巴克、披薩店、火鍋店等店面的室外用餐區極大地方便了顧客購物后的美食消遣需求。沃爾瑪實體購物中心所能提供的這種全方位一站式購物體驗也正是電商無法達到的痛點。

此外，購物中心這種模式的優點一方面還在于可以與各種品牌進行直接合作，珠海樂世界集合了國際以及本土品牌，吸引了國際品牌卡伊農和優衣庫的入駐，還有廣受本地居民歡迎的品牌，如澳門葡記、萬仟堂等；另一方面也便于沃爾瑪發揮自己獨有品牌的優勢來增強自己的競爭力。

2.2 轉型二：重點發展沃爾瑪電商

“在未來的一段時間里，沃爾瑪會更像一家電子商務公司。”這是現任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會上說的一句話。可見在沃爾瑪轉型過程中，相對于線下實體店鋪的發展，將在之前一直發展蕭條的電商上注入更多的精力和財力。

第一步，收縮線下。在沃爾瑪全球關店200多家之后，其將同時放緩每年新增門店數量。，2017年的目標放緩到331到351家，2018年則進一步放緩到249到279家。

第二步，加碼線上。2016年6月，沃爾瑪入股京東，獲得了京東5.9%的股權。10月，沃爾瑪增大其所持股權到10.8%。計劃投資京東旗下新達達5000萬美元。雙方計劃整合各自在產品購入、推廣、營銷、售賣以及服務等方面優勢，通過密切的配合，取長補短實現雙方共贏。此外，沃爾瑪旗下的山姆會員商店將入駐京東商城，并且在京東全球購平臺上建立沃爾瑪全球官方旗艦店。

在零售商激烈競爭的大背景下，沃爾瑪在今年出現了自1980年以來的首個年度銷售下跌。面對銷售負增長，實體店不景氣的情況下，沃爾瑪想要繼續保持全球零售行業之王的地位，轉型加大發展電商力度也是大勢所趨。然而沃爾瑪之前對電商頻頻投資，本質上還只是把它看成主營業務的補充，并沒有投入過多精力經營管理，連基礎的搜索功能和貨物配送都出現問題，無法保證最基本的用戶體驗，所以一直成效甚微。其2015年電商交易額僅占到了總收入的3%，遠遠低于其強勁競爭對手亞馬遜。

因此，沃爾瑪今后想要在電商行業開辟出新天地，必須要做出實質性的變革，更加關注效率和用戶體驗。而在國內電商市場，沃爾瑪與京東強強聯手，借助京東強大的物流系統，正好可以有效解決沃爾瑪當前電商發展中的物流配送等一系列問題，提高效率的同時也能為消費者創造更好的用戶體驗。此外山姆會員商店、沃爾瑪全球官方旗艦店的加入也為京東注入了新的活力，在今年雙十一狂歡節中取得不菲業績。暫且不說沃爾瑪電商在全球市場上將會有怎樣的未來，目前在中國市場上前景還是十分良好的。

3 結語

沃爾瑪在這兩年雖然受到同行競爭壓力、剛性成本上升、消費者習慣改變等外在因素的沖擊，以及電商發展過于遲緩，擴張計劃存在缺陷等內在因素的影響，銷售業績有所下滑，但其潛在實力還是很強的。在發現問題結癥所在之后，沃爾瑪迅速對市場變化做出反應，走上戰略轉型的道路。雖然轉型成果還未完全顯現出來，但結合當下電商繁榮，以及越來越強調消費體驗的零售行業特點，沃爾瑪轉型成功的幾率還是比較

大的。