新光凱樂：冷鍛領跑者的“匠人心”與“物聯情”
——訪北京新光凱樂汽車冷成型件股份有限公司副總經理袁樹明

文/邢懷宇?FM記者

新光凱樂：冷鍛領跑者的“匠人心”與“物聯情”
——訪北京新光凱樂汽車冷成型件股份有限公司副總經理袁樹明

文/邢懷宇?FM記者

伴隨著“工業4.0”與“中國制造2025”的推進，面對互聯網的普及和即將到來的通信5G大時代，作為國民經濟命脈的傳統鍛造行業，將面臨著如何實現信息化與自動化，傳統制造與數字化網絡如何結合，90后新員工群體與當前管理體系如何相融合，環境治理與企業發展怎樣平衡，工匠精神與外界浮躁氛圍如何相隔離等諸多難題。

帶著這些問題，本刊記者于近日走訪了國內冷鍛行業的龍頭企業——北京新光凱樂汽車冷成型件股份有限公司（以下簡稱“新光凱樂”），并與該公司副總經理袁樹明先生就當前的冷鍛行業現狀、人才培養、經營理念、生產流程、5G時代、人工智能等方面進行了深入地交流。初見袁樹明便覺得他身上充滿了儒雅之氣，在后續的交談中，更發現他知識面十分廣，長達一個半小時的交流十分融洽，記者也深受啟發。下面將本次采訪的內容呈現給大家，相信一定會給冷鍛行業的經營管理注入新思維。

中德合資開拓汽車冷鍛市場

新光凱樂副總經理袁樹明

新光凱樂由邢臺鋼鐵有限責任公司（以下簡稱“邢鋼”）和德國A&E KELLER 公司合資組建,開發生產汽車冷成形件及其他精密黑色金屬制品，成立于2004年。邢鋼是國內最大的專業線材生產商之一。A&E KELLER公司則擁有90多年的冷成形加工經驗，在國際汽車工業冷成形件的設計、開發、制造方面一直處于領先地位。新光凱樂傳承了邢鋼的優質母材和A&E KELLER公司雄厚的技術實力，秉承“信譽至上，管理為先，以人為本，永不滿足”的經營理念和“做精、做專、做強”的企業精神，面向汽車工業提供高檔次冷成形金屬零部件、安全件、異形件，為汽車行業提供高質量的低成本解決方案。

新光凱樂公司

新光凱樂占地140余畝，目前擁有員工200多人，其中技術人才80余人，員工平均年齡為30.6歲。公司設備質量優良，擁有6條世界先進的德國舒勒6工位冷成形加工生產線，每條生產線投入達到3000萬元，最新技術的一條線高達6000萬元。預計2017年公司生產總值將達到2.2億元，是一家人才與資本密集的高端汽車冷鍛件企業。之前新光凱樂面向的客戶群體主要是奔馳、寶馬、大眾等歐美汽車品牌，近幾年調整了戰略部署，擴展到為日系及自主汽車品牌配套，以擴展市場，分散風險。新光凱樂目前主要的競爭對手為歐洲和日本的冷鍛件生產企業，國內競爭對手也主要是國外在華的投資企業。在經過12年的技術引進、消化、吸收后，新光凱樂開始了創新的步伐，把德國嚴謹扎實的匠人精神與中國工程師勤勞勇敢的民族特征良好地融合在一起，伴隨著“中國制造2025”國家戰略的實施，必將迎來更好的發展前景。

關注人才 賦予他們話語權

新光凱樂的國際化團隊

體現一個公司的實力關鍵看企業擁有的人才資源，優秀的人才加上有效持續的培養模式是推動企業前進的引擎。21世紀是人才為先的時代，沒有無用的員工，只有不會育人、用人的領導。新光凱樂有自己獨特的一套人才理論，講究的是系統建設，整體有效，對員工崗位有著明確的內涵和外延界定，培養員工成為崗位人才，在各個崗位上如滿天星，而不過分強調多面手或明星隊員。就像多次獲得世界冠軍的德國足球隊，培養的是每個球員場地的“有效”運動和“崗位”執行力，而不是靠大牌球星領軍或什么特殊戰術。袁樹明說，作為企業領導，最重要的工作其實是把每一個重大的、綜合的工作細化成可執行的、有明確標準的節點和動作，最后讓最合適的人在合適的時間來完成。也就是說分工是一件非常重要的事情！領導就像導演，把一部戲裁成上萬個鏡頭來拍攝，讓每個角色在特定環境下“發揮表演”。尤其是帶領一個相對年輕的團隊。

據了解，新一代的90后、00后對工廠工作崗位并不是特別“感冒”，作為企業的掌舵人，袁樹明也認識到了這個問題。發布強硬的命令，用以往“面包加大棒”的模式已經無法管理與留住年輕人才，他們要的更多的是個性化與個人存在感。在新光凱樂，領導會充分承認每一位員工的話語表達權，給他們寬松的環境，充分讓他們發揮自己的創意。領導就像微信群里的一個群主，只是搭平臺，建規則，群內成員身份平等，暢快溝通。溝通成本最低最直接，而且在員工刷“存在感”的同時，也在行使著主人翁的責任。

抑制霧霾 尋找工業與發展的平衡點

新光凱樂生產的冷鍛件產品

伴隨工業化的發展，霧霾近年來也來勢兇猛，目前高污染、高能耗企業已有部分遷出北京。袁樹明說，其實冷鍛的污染和能耗都比較小，目前我們沒有收到任何要搬遷的信息，短期內這些政策對我們應該也沒有太大影響，不過出于對成本等的長期考慮，今后我們在產能進一步擴張的時候，也會考慮北京作為研發中心，制造要向供應鏈和市場靠近。

改革開放初期，多地城市大力在沿河、靠海、良田周圍圈地興建開發區，形成了人口、資源過于集中的成片區域，并未形成一套科學的循環發展理念。雖然一方面帶動了當地的經濟高速發展，但另一方面也為后來的水土、空氣污染埋下了隱患。有的城市居然建設電鍍工業園、化工城等，如今的情況已經變成了在規定的時間、規定的地方集中污染的“雙規”循環。袁樹明認為：“種子種下，主干也已初成。刮骨療毒、重新打破現有格局是不現實的，只有后續更科學合理地規劃開發區域，不要再搞一刀切。這一點政府和企業都要長遠考慮，因勢利導。這方面我們可以引進歐洲的成功經驗。歐洲的制造業是長期以來資源和市場選擇的結果，大大小小的鄉鎮，都間或地分布著一些不同行業的制造企業，一方面沒有集中連片的能源消耗和三廢排放，也使得人口自然分布，大部分人能夠在家鄉安居樂業兩不耽誤。我國作為人口大國、資源大國及制造業大國，如何取得三者的協調是一個非常重要的問題。

新光凱樂品質管理系統

觸供給側 打造匠人企業

自2016年國家提出供給側改革，到目前為止效果明顯。大型國企兼并重組，鋼鐵、煤炭、水泥等行業去產能，長三角、珠三角等地大量落后企業紛紛關停，一片衰相。作為高端汽車零部件制造商的新光凱樂并沒有受到太大的沖擊。但是面對新形勢，公司上下時時刻刻保持危機意識。袁樹明說，一方面新光凱樂加大了科研經費投入，每年的研發費用投入占到產值的6%以上，因為我們實際上賣的是技術，只有走在客戶前面，才能引領客戶需求；另一方面，我們也在和上游鋼鐵企業和研究院所合作，打破以往跨行業互通少的僵局。比如國外汽車廠和鋼廠共同研發出一種新鋼材，可以省去熱處理環節，成本大幅降低，而且減少了報廢率。這可以說是一個升級換代的過程，而不是簡單的降成本。而目前在國內，行業間因為市場環境的不對稱，這種合作很難開展。目前中國雖然擁有穩居世界第一的鋼鐵產量，但是許多高級鋼鐵材料還需要進口，制造業強需要的是整條供應鏈都強，如果在原材料、輔料、模具、刀具等任何一個環節上存在明顯短板，都是不長久的，供給側改革是一個系統工程，是一個綜合和諧的配套過程，絕不是對哪一個行業的打壓或扶持那么簡單，切不可顧此失彼。

去年一條“上市企業賣掉北京兩套房扭虧為盈”的新聞占據了各大媒體頭條，帶來了一場關于實體與虛擬經濟的論戰。實體經濟作為國家的經濟命脈影響千千萬萬的企業及家庭，針對目前制造業現實問題，袁樹明也表示了擔心：“如果年輕人都去做互聯網、金融、服務等處于營銷端的行業而忽視制造業供給側端，這是很可怕的，會放慢中國成為制造強國的進程。當然，把目前形勢的責任都算在年輕人頭上是片面的。這背后是社會浮躁以及社會價值導向出現了偏差。較前些年，技術工人的地位明顯下降了，他們并沒有充足的自豪感，工資增長遠遠追不上房價的瘋漲，這些導致技術人員紛紛轉行，從而專業技術人才缺口加大。日本、德國等這些制造業強國則不同，他們的工匠文化基因繼承得就很好，一代一代傳承有序，匠人對自身價值擁有很強的自豪感，技術工人在當地受到很好的尊重。我們的企業與政府應該鼓勵與培養這種工匠精神的建立，不能僅限于口頭，還是要從實質上做些努力。拿新光凱樂來說，我們給員工充分地探索創新空間，讓他們敢于實踐自己的想法。給予他們待遇上的激勵，并對其在公司大力表揚，建立其自豪感。成為匠人并非一朝一夕，需要時間與技術上的積淀?！?/p>

5G時代，工業逐步走向物聯網

鍛壓行業處在從原料到毛坯或到部件的供應鏈中段，在世界走向物聯網的過程中，我們在做什么呢？我們處在這個歷史進程中的哪個坐標點？

回顧我們鍛壓行業制造的歷史，大概走過了三個階段。第一個階段是，人工加手工的粗放式制造階段。就是為了滿足終端產品的需求，我們通過對金屬壓延的手段制作毛坯，個性化、小批量的產品特征，伴隨著高耗材、高耗能和低效率。第二個階段，伴隨著需求端的增長，我們在圍繞效率做文章，想盡辦法讓產品實現標準化，工藝實現標準化，模具也要標準化，靠整齊劃一來提高效率，改進質量，降低消耗。成為了工業制造領域當中不可或缺的主力軍。第三個階段是精益生產階段，我們在提高效率的同時，抓住制造過程中的各個要素，精益求精，持續改進，把“人、機、物、料、法、環、測”各個變量點可靠性提高，壓延變形的數學模型日漸成熟，過程更加可控，產品質量實現得到進一步的提升。同時質量管理，物料管理，過程控制等延伸到供應鏈管理和系統優化的層次，開始逐步形成了供應鏈生態的概念。

走過了這三個階段，伴隨著信息時代的到來，伴隨著“互聯網+”概念的出現，我們都不約而同地啟動了工廠的信息化建設，制造過程不斷地開展智能化改造。比如，大部分企業有了工廠管理ERP系統，使得企業的信息流與物流、資金流同步流轉。有的企業深入到生產制造環節，設備的數據，產品的數據，伴隨著制造流程被采集，分析，使用。進而衍生到供應鏈管理的信息化，從原料到成品在物料流轉的同時，大量的數據信息也同步交換，基本實現了數字化生產時代。隨著產品鏈的延伸，傳遞到終端產品甚至消費端。下圖是日本德馬吉公司在機床制造組裝線上的物料及工藝流轉卡，通過二維碼的方式，把各個機械組件，包括鍛壓件、鈑金件等，以及工藝過程完整的記錄下來，成為一臺機床的出生履歷。并在以后的售后服務，維護維修，升級改造，與客戶企業信息化系統的對接等方面發揮著長遠的作用。這或許就是代表當今工業制造走向物聯網過程的一個坐標點吧。

日本德馬吉公司物料及工藝流轉卡

在團隊的管理方面，袁樹明也提出了自己的獨到見解：“隨著5G時代的到來，未來各種數據匯聚到大物聯網，而且通訊方式的發展極大地提高了溝通效率，減少了開會和管理成本。以后的組織架構會變得扁平化，過去1個人管理6個人的最佳管理模式也會被打破。這些東西聽起來無序，實則有序。而且我還有一個大膽的推測，在未來的10年、20年，公司的概念也可能會退出歷史舞臺，辦公室可能被取消，組織間將沒有界限；群體、信息、通訊等都會碎片化，以至于一個沒有什么相關的點都可讓你與它產生互聯。那時我們的管理將變成“無序的有序”。同時，物聯網、人工智能的發展也會徹底顛覆目前的工廠模式。那時會有大量機器人代替人工，所有的部件都有接口，實現信息化、物聯化，整個生產流程將在一個巨大的數據庫支持下毫無誤差地運行。伴隨著3D打印技術的成熟，未來模具會在一套程序下自動“打印”成功；汽車可以實現無人駕駛；人們戴著一個VR眼鏡就可遨游世界……雖然大家還各有各的說法，我們都在探索的路上，但遠處的物聯網社會就像夜晚的星空，或明或暗的在各自閃光，其內在的聯系，宇宙萬物的聯通法則等待我們去探求?！?/p>

面對即將到來的5G互聯時代，袁樹明也為冷鍛生產制造企業提出了幾點建議：

⑴加速內部信息化建設，智能化改造。內部數據要標準化，國際化，可互聯。

⑵做好對外的接口，讓內部各個器官具備與環境互動的條件，向各條供應鏈上下游延伸，局部的互連互通逐步得以實現。

⑶要有企業生態的概念，打破圍墻辦企業。

結束語

采訪的最后，袁樹明語重心長地說道，面對當前國內外冷鍛行業，我們依舊是小學生，切不可夜郎自大。國內企業在材料、工藝、品質保證、過程控制很多方面還有很大的突破空間。未來五年，可能會有越來越多的外資冷鍛企業進入中國，由于他們金融成本低，自動化效率高等因素，綜合成本反而可能更低。路漫漫其修遠兮，我們還需要更加努力。