基于PMO的設計院項目化管理組織結構設計

靳玄燁++杜玉吉++趙德彪

文章編號：2095-6835（2017）10-0032-02

摘 要：項目化管理是一種全新的企業經營管理模式。項目管理辦公室（PMO）是專門針對企業項目化管理是一種組織模式。詳細探討了設計院項目管理辦公室組織結構設計的基本要求，構建了基于PMO的設計院項目化管理組織結構，并論述了設計院PMO的人員配備、職責和運行模式。

關鍵詞：項目管理辦公室；組織結構；運行模式；項目化管理

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.10.032

設計院屬于項目導向型組織，正確的項目管理方法對設計院的發展至關重要。目前，設計院承接項目基本實現了項目經理負責制，項目經理從項目前期到項目結束全程參與其中。然而，項目經理更多的是行使技術職權而不是管理職權，并不能真正實現對項目的全局把控，他們在行政上仍隸屬某個業務部門，遇到需要多職能部門配合完成的工作，并沒有真正的控制權。所以，設計院的項目管理方式更確切地說是職能管理的改進，并不能真正實現對項目全過程的高效組織、實施和控制。本文以項目管理辦公室（PMO）為基礎，構建了設計院項目管理辦公室的組織結構，并詳細論述了項目管理辦公室的職能及其組織運行過程，期望能為設計院項目管理提供一定的參考。

1 組織結構構建的基本要求

設計院實施項目化管理需要合理的組織結構，本文結合設計院項目的特點和企業管理相關理論，就設計院項目管理辦公室組織結構設計的基本要求進行論述。

1.1 服從企業目標

實施項目化管理的目的是高效實施和控制項目，更好地實現組織目標，所以，設計院項目管理辦公室組織結構設計的最基本要求就是要服從組織目標。組織結構是達到組織目標的重要手段，不同時期，設計院對其組織結構有不同的要求，凡是不能滿足組織高效運行的結構都應進行調整。項目管理辦公室組織結構的設計必須綜合考慮各種因素，與設計院的戰略目標高度一致。

1.2 合理的分工與協作

高效的組織結構要做到分工合理，協作明確。對于職能部門的設置，應明確部門的職責范圍、在組織中的功能定位以及與其他部門的協作關系；對于部門崗位的設置，應明確職員的工作內容、工作范圍、專業配置等。在組織結構設計中，分工應統籌考慮經濟效益，在協作中應明確各部門的相互關系，抓住主要矛盾，用規范化、程序化的制度來約束各種協作關系。

1.3 體現多項目管理的優勢

多項目管理是設計院項目管理的常態。多項目管理應以組織資源配置利益最大化為目標，它是組織層次的管理，其組織結構應處理好多頭領導、信息共享、項目整體利益分配等關鍵問題。對于設計院的多個設計項目，應依據各項目的內在聯系，采取項目組合管理。這樣做，能夠更好地進行資源的優化配置，實現資源的高效利用。

1.4 以客戶為中心

隨著經濟的發展和社會的進步，“以客戶為中心”已經成為現代企業管理的重要理念之一。目前，客戶對設計需求已經趨向個性化，大眾化的設計理念在行業中已經沒有競爭優勢，個性化定制已經成為設計行業競爭的新寵兒。設計師應充分傾聽顧客的意見，要充分考慮項目的選址規劃、設計風格、物料選擇等內容。新的行業競爭形式要求組織結構設計更加扁平化，優化組織資源配置，充分賦予項目經理決策權等，以快速響應市場需求。

2 組織結構構建

根據第一部分對項目管理辦公室組織結構構建基本要求的論述，本著快速響應市場需求的理念，構建了基于PMO的設計院項目化管理組織結構，具體如圖1所示。

3 組織結構的運行

3.1 項目管理辦公室人員配備

為了滿足項目管理辦公室的職能要求，項目管理辦公室設置以下崗位：①項目管理辦公室主任。他全面負責項目管理辦公室的管理工作，協調解決組合項目以及單個項目中存在的問題，負責協調組合項目的資源分配，并與主管副院長直接對接項目的相關事宜。②項目總監。他主要負責對項目的決策和實施提供指導，對項目遇到的問題提供決策參考。本崗位可以外聘，要求具有豐富的項目管理經驗和過硬的專業背景。③項目經理。他主要負責項目的具體實施、控制，編制進度計劃、質量計劃等。該崗位人員可以由公司內部人員擔任，也可外聘。一般來說，對于成熟的項目，項目經理基本固定，對于新領域的重要項目，可以以外聘為主，內部人員作為助理培養。④數據分析員。他的主要職責是搜集項目運行相關數據，分析項目實施情況，并撰寫項目分析報告和項目的其他報告。⑤項目協調員。他負責協調解決項目需要各職能部門配合的事項，協調多項目資源分配產生的矛盾，總結需提請副院長解決的項目問題清單等項目需協調和溝通的各項問題。

3.2 項目管理辦公室的職責

3.2.1 項目決策期的職責

當設計院收到招標文件后，項目管理辦公室應組織相關人員評審項目，重點對項目的收益、本單位技術匹配度和招標方的信用度等進行評審。項目評審通過后，與市場部配合編寫項目投標書和設計方案，配合市場部和招標方進行技術洽談。項目中標后，在合同簽定階段，還應對合同條款進行風險評估，確保項目風險在可控范圍內。

3.2.2 項目初期的職責

合同簽定后，項目管理辦公室的首要工作是選擇項目經理，并由項目經理牽頭組建項目組。項目組的人員和資源配備由項目經理根據項目需要申請相關專業人員配備名單以及相應的資源需求計劃，由項目管理辦公室主任直接呈報副院長，審核同意后以紅頭文件形式下發各部門。項目團隊根據合同要求，完成項目任務書的編寫，制訂項目進度計劃、項目質量控制計劃、項目風險處置計劃等，并將內部和外部應有的程序性工作處理完畢。

3.2.3 項目實施期的職責

在這個過程中，項目組在項目經理的帶領下具體實施項目，項目管理辦公室對項目實施的過程進行全方位監控，并作出項目的階段性評估報告。評估報告主要包含以下內容：①項目進度偏差度；②項目資源消耗情況；③項目回款情況；④業主對項目的反饋意見；⑤項目重大變更，以及變更對項目成本的影響；⑥項目面臨風險及應對策略等。

3.2.4 收尾期的職責

在這一階段，設計任務已經基本完成，項目管理辦公室的主要任務就是收集和整理項目資料，辦理項目竣工手續，項目結算，并對項目的全過程進行評估。評估報告包括以下內容：①項目經驗總結；②客戶滿意度；③項目成本計劃完成情況；④項目質量控制情況；⑤項目風險應對情況；⑥項目經濟性分析等。

3.3 管理組織的實施過程

項目管理辦公室對項目的管理采用扁平化的矩陣式組織結構，這種結構能夠快速響應客戶的要求。設計項目啟動后，項目辦公室根據項目需要從各個專業設計部門抽調符合要求的人才組成項目組。這種快速響應的組織模式能夠更有效地實現資源的優化配置，尤其對于已經成為常態的多項目組合形式，會使設計院的資源配置效益實現最大化。項目管理辦公室主任直接向副院長負責，可以很好地解決項目組與其他職能部門之間的協調難題，并及時解決項目實施過程中出現的各種問題。

基于PMO的項目化管理組織結構具體實施過程如下：市場部在投標前，項目管理辦公室綜合評估項目，通過對項目優先級的評定，選擇對本院利益最大化的項目，評估報告經副院長批準后，由市場部投標。項目中標后，由項目管理辦公室對合同條款進行風險評估，市場部根據評估報告與招標方就合同細節展開商討，項目管理辦公室對合同細節的敲定進行指導和監督。項目經理以及項目組在項目啟動后由項目管理辦公室負責選定，如果內部人力資源不能滿足項目的要求，由項目管理辦公室主任向副院長申請外聘。項目經理帶領項目組確定項目設計所應遵循的相關規范和技術標準，并編制相應的技術方案，由項目管理辦公室主任組織相關專家評審技術方案。在項目實施過程中，財務管理、物質供給、人力資源管理由項目辦公室主任申請，由副院長安排相應的職能部門配合完成。總工辦在技術上給予項目組全力支持，總體負責各個設計方案的評定和圖紙的終審，并負責攻關項目在實施過程中遇到的超過項目組能力范圍的技術難題。

設計院以項目管理辦公室為核心的項目化管理組織結構，能很好地解決傳統管理制度中項目的多頭領導對項目和項目組人員帶來的困擾。這種組織結構屬于扁平化結構，管理層次比較少，項目管理辦公室主任直接向副院長負責，使得項目組對外能更快響應客戶要求，對內能更快響應領導決策，并使管理層能優化資源配置，更好地控制項目的成本、進度和質量，是組織高效運行的保障。另外，項目管理辦公室是為適應多項目管理而設立的，并非是一個權力機構，組織結構更應突出其服務特征和對項目的支持作用，管理層需要用組織制度的形式明確項目管理辦公室的職權，使其在制度的約束下更高效地為項目服務。

3.4 管理組織結構高效運行的保障

項目管理目標的實現，必須發揮項目管理辦公室的監督和控制作用，這離不開設計院核心領導層的大力支持。核心領導層應負責組織各個職能部門的專業人員對項目的方案、成本、質量、進度進行跟蹤和監控，促使項目運行過程中各職能部門的相互配合，保證項目的高效運行。另外，需要建立科學的人力資源量化考核體系，通過對項目組和相關職能部門的績效考評，落實相應的激勵制度，使員工能夠竭盡全力實現組織目標。

4 結束語

基于PMO的組織結構形式能夠很好地解決設計院多項目管理組織結構形式落后帶來的發展問題。這種組織結構能快速響應市場的需求和變化，更好地適應目前設計行業發展的新態勢，為設計院管理提供了一種新的項目管理方法和發展方向。

參考文獻

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作者簡介：趙德彪（1985—），男，碩士，主要從事項目管理方面的工作。

〔編輯：白潔〕