90后員工激勵問題探究

邢會婷

摘要：進入新世紀，經濟全球化、技術進步等因素使得企業面對著許多挑戰，因此管理者將目光投向了人力資源。人力資源可使企業在競爭中處于優勢地位，有效地管理人力資本，將是企業持久發展的動力。當今時代，90后這批新員工即將成為支撐企業未來發展的關鍵人才，再過五年將起到中流砥柱的作用，但是作為企業的新興力量，他們與企業之間還存在許多問題還待磨合，如企業在對其管理上如若措施不當會引起人心紊亂，不利于企業的發展；再如員工在企業中沒能得到很好地發展，也會不停的跳槽，直到自己滿意為止。如何有效地管理90后員工，提升其熱情，發現其潛力，這成為現代企業人力資源管理者面臨的首要問題。本文在馬斯洛需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論的基礎上，選取P公司，運用當代的管理思維，從人力資源管理的角度出發，從新塑造P企業的激勵體系。

Abstract： In the new century， economic globalization， technological progress and other factors make enterprises face many challenges， so managers turn to human resources. Human resources can make enterprises stand in a dominant position， so effective management of human capital will be the driving force for sustainable development of enterprises. In the current era， the new staff born after 1990 will soon become the key talents to support the future development of enterprises， and will become the mainstay in five years. But as the new force in enterprises， they still have a lot of problems with enterprises. For example， improper management measures of enterprise will make them disordered in mind， which is not conducive to the development of enterprises； and if employees can not get a good development in the enterprise， they will keep on job hopping until their satisfaction. How to effectively manage the post-90 employees， enhance their enthusiasm and find their potential， has become the primary problem faced by the human resource managers of a modern enterprise. Based on Maslow 's theory of hierarchy and Hertzberg' s two - factor theory， this paper chooses P company to use the contemporary management thinking to innovate the incentive system of P company from the perspective of human resource management.

關鍵詞：90后員工；P公司；激勵

Key words： 90 after the staff； P Company； incentive

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0010-04

1 90后員工的概述

90后是指1990年1月1日-1999年12月31日出生的人群。據不完全統計，到2013年約有21186萬90后人口，約占總人口的15.73%。今年是2017年，也就是說90年出生的人群今年已經27歲了，已經步入社會，即將成為我國生產力的中堅力量。同時也意味著，未來這幾年，將有大批量的90后群體涌入社會。他們是一群特殊的群體，身上被打上了時代的烙?。邯毶优?-2-1家庭結構、教育改革、市場經濟等。90后以其自身的個性特點，例如張揚的個性、滿腔的熱情等，正在用自身的熱情和努力為企業的發展注入了新的活力，帶來了新的生機。

90后出生在改革開放已見成效之際，可以這么說，90后享受了中國前所未有的發展成果，是信息時代的優先體驗者。但是他們身上有著與70、80后不一樣的特點，這也使管理者迎來了新的挑戰。

2 理論支撐

2.1 激勵的模式

激勵模式，是萊曼·波特和愛德華·勞勒以期望理論為基礎導出的更完備的激勵模式，較好地說明了整個激勵過程。

行為科學認為，人的各種行為都是由一定的動機引起的，而動機又產生于人們本身存在的需要，需要產生于外界的刺激。人們為了滿足自己的需要，就要確定完成需要的目標。人們都是為了達到一定的目標而采取行動的。這種從一定的需要出發，采取行動，然后得到滿足，在此基礎上，產生新的需求，引發新的目標行為，便是周期性的、不斷循環的人的行為過程。如圖1所示。

2.2 激勵理論

2.2.1 馬斯洛需要層次理論

根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，可以知道，一個人的需求從低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。綜上所述，可以得到兩個基本結論：一是人是有需要的動物，人的行為受需要和欲望的影響，只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要已經不再激勵人。二是人的需要呈現從低到高的遞進規律，較低層次的需要得到滿足后，就會產生較高層次的需要。

2.2.2 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格認為使員工感到滿意的都屬于工作本身或者工作內容方面的（即激勵因素）；使員工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的（即保健因素）。如表1所示。

激勵因素包括成就、成長和發展的機會等。這些因素能滿足個人自我實現的需要，如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。

保健因素包括公司政策、工資、物質工作條件、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受水平以下時，就會對工作產生不滿。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致滿意。

綜上所述，雙因素理論告訴我們，物質激勵是有效的但不是持久的，因此，必須注重對員工的內在激勵。注意工作的安排，注意對人的精神鼓勵，注意給人成長、發展的機會。

3 P公司現狀

P公司是國內某知名企業下的分公司，成立于2008年，是一家對高科技產業提供整合型服務的公司。P公司橫跨資訊、元組件、消費性電子、通訊四大領域，為客戶提供多品牌、多產品與一次性購足的便利。目前，P公司銷售超過300個領導品牌，包括IBM、Intel、Sony等，產品品項高達七千項。

P公司目前有420名在職員工，其中男性員工有216 名，女性員工有204名。90后員工有44名，占總人數的10.47%，年齡大致在22-25歲左右，平均年齡24歲，學歷均為大專和本科。P公司人員數據結構表如表2所示。

P公司作為一家中小型企業，和很多其他企業一樣，前幾年迅猛發展，近兩年發展緩慢，甚至是出現了停滯的現象。除了市場競爭激烈等外部因素外，缺少新鮮血液的員工及在激勵方面缺少系統的認識是主要問題。而目前公司提高員工積極性的激勵機制相對單一，這嚴重阻礙了公司的發展。P公司中90后員工存在如下的問題：

①90后員工離職率高于其它人群

我們必須承認，90這一代人有著一顆追求夢想的心，他們在工作中永遠不斷地超越自己，也會為了追求更適合自己的工作而不斷跳槽。

隨著P企業的不斷發展，遇到的瓶頸也越來越多，面對問題，公司更多的是注重業績方面的改善，卻忽略了對員工的管理，尤其是90后新員工十分渴望得到上級的稱贊，而隨著上級的關心度的下降，這使得90后員工感覺自己沒有受到公司的重視，因而選擇離職。

②上下級缺乏溝通

P公司的規章制度都是由人事部制定的，最后也只是將制定的結果張貼到公告欄中告訴大家應該怎么做，而員工作為企業大家庭中的一員，卻沒能參與到制定的程序中。

③培訓缺乏針對性

P公司的培訓存在許多問題：一是培訓需求方面。企業沒能定期進行需求調查，對所有員工一視同仁，根本不了解90后員工需要什么，他們又與70、80后員工在培訓需求方面有什么差別。二是培訓方式方面。P企業經常采取單一式的講授法，通常由經理對所有員工講述最近企業存在的問題及如何應對問題。這種培訓方法，不受90后員工的喜愛，因為他們沒有真正的參與其中。三是培訓目的方面。P企業總是想通過培訓來約束員工的行為，卻沒有想過通過培訓提升員工的工作技能，從而為公司效力。

4 P公司對90后員工激勵不足的原因分析

4.1 家文化的激勵作用不明顯

P公司基于企業發展歷程和發展環境提出適應性的企業文化。獨具特色的家文化深入結合企業現狀和市場環境，對企業的發展甚有幫助，也在社會上樹立了良好的企業形象。但是單一的企業文化不能滿足90后員工多元化的發展需求。由于90后通常具有強烈的自我發展需求，所以，如果不能走入員工的內心世界去了解員工的真正需求，就很容易造成人員流失。為了應對激烈的競爭，P企業也緊跟時代，不斷創新，開拓銷售思路，加班現象也就隨之產生。在P企業中，銷售人員常常加班拉訂單也不是一天兩天的事了，但企業并沒有采取更為理想的激勵措施來彌補加班這一現象。這樣會引起員工的不安全感，繼而造成人才流失。

4.2 傳統管理方式占主導地位

目前P企業的管理者是70后，思想傳統，不善于做出改變，經理一人掌管著六大部門，沒有副經理。隨著P企業的不斷發展，尤其是面對當今互聯網時代的沖擊與影響，傳統的組織管理方式和管理思維自然與90后員工所倡導的平等、參與、分享格格不入。

4.3 激勵方式單一

經過對P公司90后員工的走訪發現，P公司的激勵手段極其簡單，缺乏創新，多以薪酬激勵為主：以入職員工的學歷、工作經驗、技能、對公司的貢獻為基礎發放工資。根據雙因素理論可知，企業過度依賴物質激勵，會致使員工的積極性、凝聚力下降，而且也會加重企業的成本負擔。最重要的是，一旦薪酬不再吸引90后員工，那么當企業的其它方面無法再滿足員工時，員工很可能會選擇跳槽。

4.4 90后員工缺乏歸屬感

90后員工頻頻離職的主要原因是，公司在招聘時，員工就已經對公司有一種期望，當員工進入公司工作后發現，期望與現實有很大的差距，這有兩方面原因：一方面是員工自己的期望值較高，而自己的能力卻沒能達到工作所要求的能力等級時，企業自然不會給予重要的工作及高薪；另一方面是員工剛到企業會有一個矛盾的心理，一是怕自己不能做好本職工作，二是期待公司能重視自己，此時如若企業沒能及時洞察員工的內心世界，采取有效措施來穩定人心，員工一旦缺乏歸屬感，就可能會選擇離職。如若新員工頻頻離職，會造成公司的招聘成本上升，也不利于增強企業的凝聚力。

5 P公司90后員工激勵的對策

根據上述的分析，可以得出，P公司的90后員工不僅對物質有所需要，更是需要尊重、自我實現、參與公司事務等精神方面的需要。因此，結合90后的性格特點，根據全面性的原則，制定了如下措施：

5.1 改變管理方式

時代在發展，傳統的管理方式早已不適用于90后的身上，因此隨著企業的發展，管理方式也在不斷的更新，以適應外部環境的變化。最適用于90后的管理方式為以人為本的管理方式和管理差異化。

①以人為本的管理方式。

以人為本就是在各種管理要素中，人的因素、主觀能動性的發揮尤為重要，管理者必須做好人的工作，多與其溝通，尊重他們，以最大限度地調動其工作積極性為根本，這是決定管理工作成敗的關鍵。

根據上述的分析，P企業對90后員工應給予信任，善于放手，適當授權。不要總認為90后的身上無優點，既然錄用他們，就要學會信任。疑人不用，用人不疑，授權本身就意味著相信下屬、信任下屬，適當授權使員工在一定的權限內行使最大的權力，有利于提高員工的自主性、工作的積極性，使員工樂意參與公司管理，把公司當做自己的家，在這里不斷發揮自身才能，也在這里不斷成長。

②管理差異化。

首先，要發現80與90后員工的不同。P公司可以借鑒麥當勞的“走動式管理”，領導多下去走走，知道每個下屬在忙些什么，每個員工最需要什么。走動時，對80、90的溝通方式也是不一樣的。一般針對90后的溝通，最好用非正式溝通的方法，如QQ、微信等，以私人的接觸來進行溝通，這種方式90后易于接受，很容易向上級提供內幕新聞。

其次，對不同人群采用不同的管理方法。P企業對80后的管理不用考慮很多，因為他們入職場已經有一段時間了，已經適應職場生活。而90后好多都是剛剛步入職場，對工作的環境不太了解，因此對他們的管理方式就是要指點，不把自己當領導，把他們當朋友，換位思考。這樣的差異化管理，對不同人群采取不同的管理方法，會使激勵作用發揮到最大值。

5.2 建立完善的個性化的培訓體系

目前處于知識、信息大爆炸的時代，任何的學習都要與時俱進。公司不僅要對新員工進行培訓，更應該定時的為在職員工提供培訓的機會，使員工在培訓中不僅能提升自身的工作技能，更能不斷提升自身素質，這正是P公司90后員工最需要的。

5.3 完善內部提升機制

對于P公司跳槽頻繁的90后來說，正是因為企業沒能提供良好的發展空間，所以他們才選擇離職的。在美國，一些大公司都會用“繼任者計劃”來留住骨干員工。讓骨干員工看到自己未來公司的位置，實際上就是所謂的“職業生涯規劃發展”。由于P公司的組織結構決定了在該公司的發展前途莫測，這就不能吸引優秀的90后員工來公司任職。因此，隨著90后員工不斷加入到P企業中，傳統的管理方式應當向現代管理方式改變，如直線制的組織結構可以轉變為事業部制的組織結構，使統一管理與專業分工有效結合起來，使其企業更平穩發展。P公司可以視情況多設立幾個較高層次的職位來輔助總經理。逐步將優秀的員工提升，讓其看清楚自己的成長過程，不斷地向目標邁進，這使得員工對公司有種特殊的感情，歸屬感便會油然而生。

5.4 實行雙重激勵

在企業的激勵措施中，要注重物質激勵和精神激勵并重的原則。不能只重物質，那樣時間久了也就沒有激勵的效果了；也不能只重精神，生活得不到保證，更談不上工作了。因此需要建立全面的薪酬體系，包括外在的物質激勵和內在的精神激勵。

5.5 發展多元化的企業文化

我們知道日本的迅速崛起在于文化，在于其獨特文化基礎上的新的管理模式?？梢哉f，企業管理本身就是一種文化現象。作為企業的領導，在完成對企業戰略、制度、技術管理的同時，應在企業文化的塑造與培育上投入精力。未來企業之間的競爭，將會是企業文化方面的競爭。

6 總結

本文采用理論和案例相結合的研究方法，在充分分析90后性格特點的前提下，對P公司存在的激勵問題進行了研究，發現在P企業中對90后的激勵還存在較多的問題。通過研究發現，90后更希望企業幫助他們樹立正確的人生觀，引導他們制定正確可行的職業生涯規劃。但是目前在我國企業中，當很多企業在看到其他企業具有成功的激勵措施時，自己便照貓畫虎，完全不去思考這種激勵措施是否符合本企業。借鑒優秀的經驗是必須的，但是一定要實事求是，符合實際。只有這樣，激勵的措施才會有效。

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