在太多的組織中，管理阻止人們進(jìn)行管理

戴斯·狄洛夫+斯圖爾特·克雷納

管理將會(huì)通過必要的再校準(zhǔn)，讓管理者和組織最大程度地掌握新資源。

以最有效和創(chuàng)新的方式管理的組織可能勝過其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理可以是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

上述想法正是倫敦商學(xué)院的加里·哈默與朱利安·伯金肖所疾呼的“管理創(chuàng)新”理念的基礎(chǔ)。從豐田的精益制造到馬來西亞政府所推崇的藍(lán)海戰(zhàn)略，各種類型的組織都在不斷地尋找新的和更好的方式來管理他們的資源。管理人員的工作是提高他們已有資源的表現(xiàn)并找出他們未來所需要的資源。

當(dāng)今規(guī)模最大的組織都開始日益認(rèn)識(shí)到管理的重要性。Facebook、蘋果和谷歌等公司目前面臨的挑戰(zhàn)從根本上講是來自管理上的挑戰(zhàn)。這些公司都已經(jīng)有高度發(fā)達(dá)的技術(shù)突破，現(xiàn)在它們的挑戰(zhàn)在于如何將這些技術(shù)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益最大化。這是對(duì)管理的挑戰(zhàn)。

很遺憾的是，人們已經(jīng)形成了對(duì)管理的壞印象。在有些部門，管理者是官僚的同義詞。在大型公共部門組織內(nèi)，人們經(jīng)常特別對(duì)管理者報(bào)以懷疑態(tài)度。他們精于算計(jì)，不論男女，都面目模糊，只認(rèn)識(shí)自己的電子表格。在快速增長(zhǎng)的高科技公司，管理人員是從外部引入的西裝革履的一幫人，扮演“成年人”的角色；而那幫穿牛仔褲和T恤的聰明人則在性感的創(chuàng)意世界中馳騁，并帶來更加聰明的尖端產(chǎn)品。

然而，如果沒有管理，組織毫無疑問會(huì)陷入癱瘓。組織的成長(zhǎng)與發(fā)展離不開管理。

管理再校準(zhǔn)

如果我們承認(rèn)管理的重要性，那么，誰是管理者？實(shí)際上，是哪些人在從事管理？

過去的一個(gè)多世紀(jì)中，管理的重點(diǎn)一直在管理的專業(yè)化上，將專業(yè)管理者的知識(shí)、地位和獎(jiǎng)賞上升到管理藝術(shù)及管理科學(xué)的高度。這帶來了一些好處。管理者與以前相比受教育程度更高。他們涌入商學(xué)院的階梯教室，帶動(dòng)了高管教育市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)他們也不斷從商業(yè)書籍、雜志及在線談話中汲取新的想法。管理者們知道自己那些事。

然而問題在于，管理已成為排他性的而不是自然包容性的活動(dòng)，而包容性是真正成功的管理所必不可缺的。那些擁有MBA學(xué)位和讀過數(shù)不清的有見識(shí)的管理書籍的職業(yè)經(jīng)理人要保證自己的既得利益不受外來闖入者的侵犯。火雞不太可能會(huì)為圣誕節(jié)投票。

現(xiàn)實(shí)是，如果工廠車間里的員工有一個(gè)改善組織的資源利用的絕妙點(diǎn)子，那么他的這個(gè)點(diǎn)子很可能不會(huì)被人聽到。這在今天和在一百年前并無不同，當(dāng)然會(huì)有極少數(shù)的值得稱道的例外。在太多的組織中，管理阻止人們進(jìn)行管理。

我們認(rèn)為，這一問題正在緩慢改變，而且將需要持續(xù)改變。管理將會(huì)通過必要的再校準(zhǔn)，讓管理者和組織最大程度地掌握新資源。這里面有五個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)識(shí)：

1. 管理是有機(jī)的。最好的管理不是復(fù)雜的過程、讓人眼花繚亂的電子表格，或者是精細(xì)的測(cè)量。這些東西都很重要，但管理更多的是一門藝術(shù)或科學(xué)。沒有通用的模式。人是管理的核心，而人必須擁有一定的自由來管理自己，并發(fā)展出其自身的管理風(fēng)格。

2. 管理是開放的。過去十年的一個(gè)重要理念是開放創(chuàng)新。這一點(diǎn)最典型的例子是寶潔公司，它敞開創(chuàng)新的大門，迎接來自顧客、供應(yīng)商和組織之外其他各方的創(chuàng)意。這一點(diǎn)值得稱贊，且富有成效。沒有一家公司可以壟斷智慧。同樣的理念可以應(yīng)用于管理中：沒有任何組織可以壟斷管理智慧，也沒有任何部門、行業(yè)或團(tuán)隊(duì)可以這樣。一個(gè)組織對(duì)管理觀念的態(tài)度越開放，那么它就越有可能發(fā)現(xiàn)管理在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。

3. 管理中沒有等級(jí)制度。在20世紀(jì)90年代，湯姆·彼得斯饒有興味地敲響了中層管理人員的喪鐘。他宣稱中層管理人員是“烤熟的鵝”。要真是如此就好了。最近我們跟一家硅谷的公司一起工作，這家公司里不乏一些處于骨干位置而不作為的中層管理人員。他們的同事稱他們?yōu)椤敖┦保韫鹊倪@個(gè)特定的地方是由僵尸統(tǒng)治的。如今環(huán)顧四周，你會(huì)發(fā)現(xiàn)中層管理人員在大型組織中仍然活得好好的。甚而，在很多小型組織里都很容易發(fā)現(xiàn)完全沒有必要存在的管理層。所有的管理者都需要證明他們對(duì)組織活動(dòng)的價(jià)值，以此決定其是否有必要存在。僅僅在層級(jí)結(jié)構(gòu)中占據(jù)一個(gè)位置并不能證明任何東西。

4. 管理讓技術(shù)實(shí)現(xiàn)最大化。很有趣的一點(diǎn)是我們參觀的許多公司都可以將最新的技術(shù)應(yīng)用于工廠生產(chǎn)或公司與顧客或用戶的互動(dòng)中，然而很少有公司將其用于自身的管理。技術(shù)可以讓管理者實(shí)現(xiàn)自由。技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)比以往任何時(shí)候都更靈活、更全球化、更具互動(dòng)性、更開放、更具挑戰(zhàn)性的管理。我們遇到的最好的管理者都熱烈擁抱技術(shù)。

5. 管理的單位很小。最佳的管理單位應(yīng)該是規(guī)模有限但野心無限。由技術(shù)支持的小型、靈活的團(tuán)隊(duì)是最具創(chuàng)新精神的公司的工作方式——至少在研發(fā)部門是這樣的，但是這種做法在組織的其他地方很少見。公司董事會(huì)是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。最高管理層放得進(jìn)一間更衣室。同樣的單位可以遍布組織的上層與基層：小團(tuán)隊(duì)才是管理的靈藥。

質(zhì)疑組織現(xiàn)實(shí)

這種對(duì)管理的再校準(zhǔn)實(shí)際上表明了組織的實(shí)際需求，并對(duì)組織的本質(zhì)提出質(zhì)疑。

管理實(shí)踐的環(huán)境是組織。

管理和組織相互依存，二者都不應(yīng)該是靜態(tài)的。組織不斷改變形態(tài)和方向，至少它們應(yīng)該朝這個(gè)方向努力。

對(duì)管理而言，世界上絕大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)跟一百年前一樣。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，建立在這些結(jié)構(gòu)及過去的期望之上的工業(yè)組織仍占主導(dǎo)地位。不要被它們的門面所迷惑（比如免費(fèi)的食物、寬松的著裝規(guī)定等），現(xiàn)代公司有著嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)。也許它們沒有以前那種精心設(shè)置的組織圖表，但是在結(jié)構(gòu)與思維模式上，它們與過去的公司出奇地一致。

現(xiàn)代公司在20世紀(jì)十分富有成效。生產(chǎn)線和大批量生產(chǎn)造就了規(guī)模，公司受益于其所帶來的新的遠(yuǎn)景，這使得體量大小成為了重點(diǎn)。20世紀(jì)的公司，存在就是為了變得更大。但現(xiàn)在情況已經(jīng)發(fā)生了改變，公司的人員數(shù)量已經(jīng)不是能夠反映其業(yè)務(wù)健康程度和存活時(shí)間的指標(biāo)了。公司會(huì)消亡，移動(dòng)緩慢的巨頭也難逃厄運(yùn)。規(guī)模只會(huì)阻礙組織進(jìn)行必要的改變，而唯有改變才能保證其存活。

研究表明，經(jīng)歷過自我懷疑的人實(shí)際上更有可能成功。將同樣的道理用于管理者與組織，我們認(rèn)為你將會(huì)開始理解在未來競(jìng)爭(zhēng)需要做些什么。最好的管理者會(huì)開始從各個(gè)方面質(zhì)疑自己，包括自己在做什么，以及為什么這么做。

正如你將會(huì)看到的，海爾及其非凡的首席執(zhí)行官張瑞敏在很多年前就已經(jīng)開始思考他們?cè)撊绾喂芾硪约八麄兊慕M織的本質(zhì)的問題了。“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，我們?cè)诤栔袊?guó)青島的總部與張瑞敏會(huì)面時(shí)，他這樣跟我們說。“對(duì)于商業(yè)模式和管理思想的探索是沒有盡頭的。你必須挑戰(zhàn)自我。你能在不斷變革的時(shí)代中保持不被淘汰嗎？”

張瑞敏是一個(gè)謙遜的人，這體現(xiàn)在他節(jié)制的舉止和永無休止的好奇心上。他是我們所遇到的讀書最多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從明茨伯格到哈默爾，從漢迪到坎特，他如數(shù)家珍。他不僅修煉自己，也不斷修煉企業(yè)。

這聽上去無甚高明，似乎也不足為奇。其實(shí)不然。我們見過的許多高管一心只想保全自己的名譽(yù)或是股票期權(quán)，而不是提升自己乃至企業(yè)的績(jī)效。就像他們不可能從他們的企業(yè)總部大樓上懸繩滑下，他們也完全不會(huì)討論有關(guān)創(chuàng)新的最新想法。不是說毫無例外，但顯然，謙恭與好奇，在西方商業(yè)世界中，屬于罕見之物。

海爾的故事是獨(dú)特的，但它的經(jīng)驗(yàn)卻是全球通用的，盡管應(yīng)用時(shí)會(huì)遭遇巨大挑戰(zhàn)。它從一個(gè)搖搖欲墜的小廠，變成收購?fù)ㄓ眉译姡℅E Appliances）的巨頭，公司走過漫長(zhǎng)的歷程，才把現(xiàn)代美國(guó)最偉大的商業(yè)帝國(guó)的一部分囊入麾下。它改變了管理的方式，也改變了全世界管理者對(duì)管理之為管理的思考。

目前為止，海爾集團(tuán)已經(jīng)通過了由CEO張瑞敏提出來的相關(guān)測(cè)試。海爾的故事令人驚嘆。但這不是關(guān)于一個(gè)人或一個(gè)組織的故事，而是一個(gè)關(guān)于管理以及組織如何能夠且必須通過自身變革才得以擁抱未來的故事。