淺談煤炭企業綜采區隊的工商管理應用

陳懿博　吳啟超　齊文聚

摘 要：該文根據礦井企業與綜采區隊的實際情況，結合企業內部市場理論，以此為基礎，針對煤炭礦井企業與綜采區隊之間實行市場化行為，以求進一步降低成本，重新構建企業內部組織構架、合理運營，同時對所遇到的問題提出了一些建議與對策，具有一定的可操作性、可借鑒性，最終實現煤炭企業整體適應新的經濟環境。

關鍵詞：工商管理 內部市場化 煤炭企業

中圖分類號：TD05 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）04（c）-0110-02

企業是以盈利為目的，運用各種生產要素進行生產，向社會提供服務的社會組織。根據企業存在的目的，那么通過合理地按照市場規律進行企業運轉即為當前國有企業改革的主流方向[1]。企業管理中引用市場機制將充分激發企業潛能，更合理調配生產要素，不斷優化企業內部結構組織，利用市場的管理作用生產更貼合市場的產品。當前煤炭企業所面臨的經營環境條件日趨復雜，職工對工作環境的要求以及工資待遇的要求、國家社會對環境保護的重視、安全成本費用不斷增加、市場經濟的激烈競爭、科學技術的不斷發展，這些都不斷促使國有煤炭企業進行改革，而國有煤炭企業因歷史等原因，結構組成與現代企業管理模式有一定差距，改革任務艱巨。結合當前煤炭市場的實際情況，不改革死路一條，改革才能贏得一線生機。因此，從平煤股份八礦綜采三隊的實際情況出發，綜采隊管理的內部市場化，的確是一種可以適應市場經濟要求的一種管理模式。所謂“內部市場化管理”，就是把市場的價格確定機制、競爭排行的機制和風險控制的機制引入到企業以及綜采區隊的內部管理中，以此實現企業內部經營機制的根本轉變[2]。這其實是一種提高經濟效益、增強競爭力的一種管理方式的創新，其可以從根本上解決企業的虧損情況，乃至進一步促進企業生存和發展，最終實現企業盈利。同樣的，這也是企業進入市場后，從根本上避免了傳統上的管理方式缺乏利益競爭機制、管理成本高、辦事效率低等情況。所謂的煤炭企業內部的市場化，即利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制的作用，按照市場自由競爭的經濟原則，使企業的職工與企業的基層區隊（綜采隊）、基層區隊與企業之間的關系由單純的行政隸屬關系變為側重經濟關系并同時與行政關系有機結合的管理機制，使基層區隊之間及基層區隊與企業之間的協作和管理關系轉變為簡單的經濟往來關系。這種轉變是煤炭企業為適應新的經濟社會環境、合理運用現代管理理論、方法等做出的新的變革，以創新改變舊有的、僵化的國有企業機制、架構，通過激發內部活力，提振員工積極性，以求變中求生、變中求勝，實現企業的長足發展。

對于國有企業尤其是大型國有煤炭企業，內部市場化的創新可以克服大企業病，同時業績改善和管理加強，具有十分重要的現實意義，可以克服一些單純行政手段管理經濟的弊端，例如：辦事效率低、承包基數不合理、事事領導說了算等[3]。煤炭企業進入社會的大市場后，價格因素導致劃小了核算的單位，增強了企業內部活力。但在內部管理上仍沿用以行政手段為主的“垂直式”管理模式，形成了從職班組、到區隊（科室）、到礦分管領導、到礦主要領導的“金字塔”式的行政管理機構和“垂直式”的行政管理關系，一級管一級，下級服從上級[4]。國有煤炭企業的管理中引入市場性質的自我進行的調節功能，能更好地規范領導的行為、能更好地規范職工的行為、能更好地分散煤炭企業內部風險、能更好地細化成本管理、能更好更積極地堵塞浪費等漏洞，促進企業的盈利機制結構更趨合理性。基于上述的幾點原因，從內部市場化管理的概念出發，對平煤八礦綜采工作面區隊內部市場化管理做進一步探討研究。

（1）“垂直式”的行政管理關系造成生產方與使用方之間的利益關系以各自的層層管理機構相互傳導信息，雙方所遇到的各種問題需要經過各自的班組部分、區隊層級、科室匯報、企業領導層決策的四級緩沖帶；反過來，答復問題同樣經過企業領導層的指示、科室的傳達、區隊貫徹執行、班組具體實施四級緩沖帶。一些簡單的問題可能復雜化，無形當中浪費了很多的精力，過多的環節還容易生成新的錯誤。更重要的一點是，生產方與使用方之間的關系不能是互相制約的。他們之間的關系應當是簡單的服務與被服務的關系，然而過多的環節制約，容易導致吃拿卡要現象的產生，由此而產生了物資的嚴重浪費現象、惡劣的不正之風，以此不斷循環最終嚴重制約了煤炭企業的成本控制。

（2）經過“水平推進法”的數十年使用，也充分暴露了其不合理性。以煤炭企業為例，在第一年企業的內部首先劃分不同的核算單位，參照各種參數確定各核算單元的具體承包基數，以及增長率，在此基礎上年年水平推進。這種方法的最大缺點在于其首年的承包基數以及增長率的不合理確定，未能時時適應每年不斷變化的市場行情，也未能考慮企業的全面均衡的發展方向，從而容易造成效益初始良好的單位有著較高的任務目標，而初始較差單位的任務目標相對簡單已完成，即所謂的“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保護。

（3）通常的行政管理式手段不能調動職工的工作細致性、嚴謹性，在許多程序化、規范化的經營活動中，行政管理手段更容易導致職工的散漫、自由性，更難以形成良好的企業文化、規范的企業行為。

（4）行政管理往往使內部考核檢查形式化[5]。上級部門下發檢查內容給基層生產單位，基層生產單位結合本單位的具體情況相應的完成各項考核指標，但有時考核指標與生產目標嚴重背離時，為解決兩者間的矛盾，生產單位往往會采取一些非正規手段完成考核指標，希望蒙混過關，而此時的考核單位往往睜一只眼閉一只眼，甚至個別人員借機斂財，從而使提升企業水平、促進企業發展的考核流于形式。

基于上述幾點原因，在煤炭企業與基層綜采隊之間實行市場化管理，將原來單有的上下級關系，轉變為商品的出售者和購買者的關系，在區隊內部構建新的市場分配體系、價格體系、考核以及結算體系，形成一種全新的結算模式，做到監控有效、職責明晰、交易合理的新的管理體系，為煤炭企業管理創新、機制改革探索一條新的道路。

（1）更能合理化構建區隊與其所屬班組的組織關系。區隊管理者主要的任務是對礦級任務的分化與派發，對實際工作面生產狀況的監管與匯報。在實際操作中經常因現實情況的變化而造成任務的轉變，具體任務的執行又與現場實際環境與職工操作熟練程度密切相關。運用內部市場化管理能有效調動班組長、職工的工作積極性，適時合理地執行具體任務，最終實現采煤工作面的安全生產任務。

（2）更能合理化分配綜采區隊內部各種有效資源。綜采區隊內部的市場化是為了利用市場的競爭和利益機制、風險和控制機制的有效性，合理調動隊內各部分的工作積極性和安全意識，能充分將各設備、技能和資金投入生產中，最終提高生產效率、降低管理成本。

（3）能更有效地實現經營管理的目的。煤炭企業綜采區隊的內部市場化的最終目的是降低生產成本、提高生產效率，所有的一切是為了能創造更多的價值，更有效、更高效、更安全的實現煤炭生產，這也是確保一切考評制度的有效執行的重要條件，是機制體制改革創新的基礎和動力。

（4）能更積極地調動干部職工的工作積極性。國有企業舊有的老毛病是部分干部職工工作態度消極懶散，做一天和尚撞一天鐘，得過且過，反正企業不倒就有他的一碗飯吃，煤炭企業綜采區隊的內部市場化運行，一切看工作多少、工作效率發放薪酬，能者多勞、多勞多得、少勞少得、不勞不得，減少隊內分配不公的現象，充分調動勞動者的積極性、創造性，為煤炭企業綜采區隊注入新的活力和動力。

在搞好安全生產的前提下，特別注重成本消耗的控制，使成本不斷降低，促進效益的提高；同時，企業內部市場化突破了企業習慣于建立全面、完善的組織觀念的束縛，將企業非核心的部門市場化，提高了企業的專業化水平，加強了企業間的聯合與協作，因而會推動提高市場經濟的專業化分工水平。根據煤炭生產的特點和企業發展的現狀，以綜采三隊為例。

（1）綜采三隊與機電七隊（皮帶運輸）之間構成一個簡單的市場，商品就是回采煤、設備的使用與損耗以及采煤工人的勞動，商品購買者就是機電七隊；機電七隊的商品為回采煤、設備的使用與損耗以及機電工人的勞動，商品的購買者為洗煤廠；洗煤廠結合以上成本以及其他成本最終將商品煤出售給集團公司。集團公司以市場上煤炭的最終售價為基數層層倒逼到綜采三隊，同時綜采三隊結合自己的設備使用情況、工人的勞動付出等層層遞推煤炭的成本價格，雙方價格確定在合理的范圍內，使生產正常進行。

（2）綜采區隊結合與企業的最終確定的價格調配各生產要素，在此基礎上倒逼班組與工人的勞動價格，工人結合自身的付出上報勞動價格，最終確立合理的薪資水平。

（3）綜采區隊派發的任務將降低行政命令的成分，以具體價格派發各工作任務，在安全的前提下鼓勵工人以設備的工作代替人工工作，熟練工積極帶領新手、新手積極學習的良好工作氛圍。

煤炭企業的工商改革任務任重而道遠，其中會遇到各種這樣或者那樣的問題，以企業管理內部市場化為中心，積極協調各方面的關系，改革并確立相關制度，才能真正為煤炭企業注入活力，在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

參考文獻

[1] 劉明越.國企產權制度改革的邏輯與問題研究[D].復旦大學，2013.

[2] 紀權秉.煤炭企業內部市場化管理模式研究[D].西南財經大學，2014.

[3] 劉宗海.煤炭企業內部市場化管理的探索與實踐[J].中國煤炭，2009（11）：36-38，51.

[4] 軒紅玲.淺談煤炭企業內部市場化管理的問題及對策[J].科技情報開發與經濟，2010（3）：203-205.

[5] 陳俊杰.淺談煤炭企業內部市場化管理[J].山西焦煤科技，2010（4）：49-51，56.