顛覆式創新來了，如何應對？

劉明宇

國有企業不僅需要推進混合所有制改革，內化創新競爭的驅動力，更要充分運用市場化的方式，整合內外部的資源，建立二元性創新組織，應對顛覆式創新的挑戰。

創新有兩種類型：一種是維持式創新，一種是顛覆式創新。前者在確定的技術軌道上，圍繞著已經發現的主流客戶需求，進行產品開發和工藝改良。企業的創新競爭，在確定的軌道上進行，競爭規則也是固定的。顛覆式創新并非按照主流市場的技術路線走，最初可能是邊緣化的，不被注意的技術和產品，隨著技術的進步，逐漸脫穎而出，最終完成對主流市場的技術替代、模式替代。顛覆式創新建立了另外一個賽道，確立了新的競爭規則。

對于國有企業而言，維持式創新雖然也面臨激烈的競爭，但是國有企業憑借資源上的優勢，可以通過技術購買、資產并購、挖人等常規手段保持與行業創新同步。國有企業面臨的最嚴峻挑戰來自于顛覆式創新，其諸多方面都與維持式創新有著顯著不同。

顛覆式創新概念的提出者Christensen教授認為，維持式創新與顛覆式創新在資源運用的能力上明顯不同。

維持式創新主要著眼于深入挖掘現有客戶需求的能力，進而要求企業為最優質的客戶提供更好的、利潤更高的產品。從技術層面上看，創新是沿著原有的技術軌跡逐漸地改進，也可能是難度較大的技術突破，但目標都是滿足當前主流客戶的需求。

企業目前常用的關鍵績效指標法（即KPI）更適合于維持式創新。KPI考核基于對二八原理的思考，即80%的價值由20%的關鍵工作實現，因此企業將整體目標分解，形成一系列關鍵指標。企業按照對關鍵指標的貢獻分配資源，對部門和個人進行績效考核。這種考核辦法的基礎是確定性，即創新的路徑是唯一的，投入與績效的關系是確定的。它不允許試錯，因為試驗失敗有著高昂的代價，KPI要求企業中的所有人向著既定的目標全力奔跑。傳統的績效考核與資源配置機制會把企業發展鎖定在既定的路徑上，不能夠發現其他方向的機會，即便發現了也不會給予資源支持。這也正是很多在位企業雖然有強大的市場優勢，但是最終仍被顛覆的重要原因之一。

顛覆式創新關注挖掘潛在的需求，用新的技術、新的產品為潛在客戶（或者非主流客戶）創造價值，創造新市場。在創新資源的需求上，并不依賴傳統的技術知識和市場知識，往往表現出知識資源的跨行業、跨領域的應用。

顛覆式創新給國有企業提出了挑戰：如何管理和激勵跨部門人員創新的積極性，從而發現另外創新路徑上的機會和風險？如何達成與外部資源的正式和非正式合作關系，并且在創新過程中能夠有效整合內外部資源？國有企業可以采取如下措施。

設立針對高層領導的創新激勵方案

顛覆式創新的長期性使得創新活動帶來的效益滯后于創新活動，其不確定性帶來創新過程的高風險。因此對于創新領導者的激勵政策應當具有長期性，并且與創新的風險類型相匹配。國有企業傳統將企業高層領導報酬與目標績效掛鉤的模式適合維持式創新，并不適合顛覆式創新。對于已經上市的國有企業，可以對高管實施與市值掛鉤的股票期權激勵方案。當以創新為導向時，如果股市的信號顯示功能正常，公司的市值將會反映市場對該公司創新方向和未來取得績效的認可程度。高管薪酬構成中，可以減少現金和獎金比例，增加公司股票期權激勵的比重。允許高管以約定價格購買公司股票，設置未來期權兌現的條件，將高管創新行動領導的效果與長期回報掛鉤。

采取愿景型的領導方式

傳統的指令型領導者采取單向溝通方式向下屬布置工作任務和完成任務的程序和方法，下屬不了解組織的最終目標。這不適用于高不確定性和長孵化周期的顛覆式創新。顛覆式創新需要采取愿景型領導，愿景領導者指出企業的使命和核心價值觀（并不是一個具體的利潤目標），激勵大家去實現。例如，馬斯克為SpaceX確立的愿景就是讓人類成為跨星球物種，如果要在火星建立一個自給的文明，就必須要降低成本，研發出可重復使用的火箭和飛船。愿景型領導者的關鍵特征包括有大局觀、了解市場、考慮公司長遠發展、識別環境中的機會、有做大事的胸懷等。愿景型領導可以為成員提供深層次、長期的遠景激勵措施。將個人愿景和組織戰略相結合，使員工相信自己所做的是有意義的，從而激勵創新和吸引、保留核心人才。

建立二元性創新組織

維持式創新一般是企業現有收益的主要來源，它強調挖掘現有客戶需求，通過提高對客戶的價值創造，獲得短期市場績效。當顛覆式創新與維持式創新在同一個機制下競爭資源的時候，顛覆式創新團隊很難說服企業給予相應的人財物支持，因為很難確定投入短期有什么回報。維持式創新很容易獲得支持，因為此種類型的產品創新或者工藝創新能夠帶來的價值是可以評估的。如果企業自己的顛覆式創新技術對傳統的產品和市場地位造成威脅，那么更容易被擱置。這正是柯達公司錯失數碼相機市場機會的原因（擔憂會威脅自己在膠卷市場的地位）。

國有企業要在維持式創新的市場保持地位，同時尋求顛覆式創新可能的市場機會，必須建立二元性創新組織。即將維持式創新和顛覆式創新進行機制隔離，避免基礎業務與新興業務混搭經營帶來的相互牽制。在組織架構、經營決策、資源配置、產品開發和運營模式、人員管理與激勵等方面將新興業務與傳統業務相對分離，開展專業化和公司化運營。

使用PBC考核提高研發靈活性

PBC考核允許企業的部門和研發人員自己圍繞創新方向（無論是顛覆性還是維持性）設定一些目標，并納入考核。在制定PBC時，需要員工個人與直屬經理共同商討，這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融合，以保證其切實可行。部門計劃也融合到整個公司的計劃中，承擔探索任務更多的部門自設目標比重更高。PBC考核是可實施的，每一名員工工資的漲幅，都會以PBC的實現情況為關鍵的參考指標。由于創新可能性感知主要源于基層，PBC考核可以將更多創新嘗試納入到公司視野中，避免公司內部層級組織選擇性地忽略，導致企業創新視界狹隘。

使用市場化的創新孵化機制

顛覆式創新與維持式創新相比具有更大的不確定性。顛覆式創新不僅僅是個技術問題，更是一個市場競爭的結果。這個過程實質是風險投資、企業家與技術專家的合作，技術、產品、策略的組合對于創新成功非常重要。那么，提供一個合適的機制實現對不同創新主體的長期激勵，平衡創新收益和風險，對于企業創新成功非常重要。

市場上會同時有很多創新技術競爭，并且都聲稱自己是顛覆性的。顛覆式創新是創新競爭的市場結果，在此之前很難確定哪一個創新能夠成功。對于國有企業而言，企業組織內的創新試驗是有限的，并且受到企業資源和運行機制的局限。國有企業可以利用市場化的風險投資機制嘗試更多的創新孵化，既可以對接更多的社會資源，也可以利用風險投資模式控制風險，獲取更多的創新成功收益。在這個過程中，國有企業需要遵循風險投資的市場規則，允許創業企業家占大股，讓創新創業者充分發揮自己的主觀能動性，盡可能發揮技術的潛在優勢，尋求與市場的最佳結合模式。國有企業可以在創新競爭前景較為明朗的階段加大資源投入，通過增資擴股、并購等，將自己原有的市場優勢與新的創新成果結合起來，增強企業的可持續發展能力。

建立開放的創新平臺

對于顛覆式創新，只依靠一個企業內部的資源是遠遠不夠的，需要突破企業甚至產業的邊界，通過更大范圍的人力與物質資源的重新組合，形成具有多重專業背景和資源整合能力的創新團隊。跨企業合作實現了具有比較優勢的企業間資源互換，跨產業合作可以將其他產業的優勢引入本產業。對于顛覆式創新而言，開放平臺是一個資源聚合的場所，資源配置的原則是基于客戶價值創新導向，由風險投資的市場投票決定資源聚合的方向和力度，而不是來自企業權威的行政命令。