基于KPI與BSC的績效考核體系綜述

尹鳳平

績效考核作為人力資源管理的重要環節之一，在傳遞公司戰略、提升員工工作業績等方面有不可替代的核心作用，一個企業執行力的關鍵要看績效考核體系的運行。

一、績效考核、KPI及BSC

1.績效考核。績效考評，又叫績效評價、績效考核。績效考評針對的是企業中每一位員工的工作職責和工作成果。運用各類科學的方法，定性或者定量，或者兩者相結合的方法，對員工的實際工作行為、成績，以及他們為企業創造的價值或貢獻進行的考核和評價。著名人力資源管理專家戴良鐵對“績效考評”的定義是：績效考評是一種管理方法。它要求必須設立判斷標準，并輔以科學的方法和工具，考察員工履行崗位職責所完成的程度。目的在于確定員工的實際工作績效。在某種程度上，這也表明，運用何種科學的方法和工具對企業的績效考核有著至關重要的作用。

2.KPI。關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）最初由D.Ronald Daniel于20世紀60年代提出。應用與普及則是由Jack F.Rockart在 80 年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業績效目標的一項管理技術。KPI 是將企業的戰略目標經過層層分解產生出具體的可操作性的戰術目標，通過各指標的達成促成企業目標的達成，其精髓在于其指出企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤。通過從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵的指標來進行考核，KIP在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。它的成功實施必須要有兩個條件：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻必須與其他方法（如平衡計分卡）相結合才能進一步將績效目標明確分解到企業的基層及操作人員；其二，必須要提供一套對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

3.BSC概念。平衡計分卡法是著名學者羅勃特卡普蘭和戴維諾頓通過項目研究提出的適用于企業經營業績衡量和評價的財務與非財務指標評價體系的一整套科學方法。其核心假設是：戰略的成功實施是三個非財務維度和財務維度的因果關系相互作用的結果。完善的是一套綜合全面的組織管理系統，它以企業戰略為基礎，從企業的財務、客戶、內部業務流程、學習成長四個層面對企業進行綜合的考評和管理。平衡計分卡可以幫助公司管理層把公司戰略和發展目標轉變為一套連貫的業績考核指標，不僅能夠像其他考核方法一樣對企業當前經營管理狀況做出客觀明確的評價，還能從財務、客戶、內部業務流程及學習成長四個方面對企業未來發展的驅動因素進行評價，準確分析企業未來成長發展的驅動因素，及時調整企業戰術和經營管理策略，確保企業按照戰略發展的目標前進。

二、國內外研究現狀

1.國外研究現狀。從國外的研究發展過程來看，至今為止，績效考核經歷了觀察性評價階段、成本收益評價階段、財務指標評價階段和創新發展階段四個發展階段。對于績效考核的研究。Edward（2004）認為 KPI 的研究應站在人力資源管理的角度進行，在企業內部對員工全面地進行效應評價；同時考核企業效益、成本收益率等企業的經營指標。Frank（2007）認為 KPI作為一門科學還有較大的發展空間，需要學者進一步的研究，對理論加以豐富，同時需要各類型的企業加以實踐，發現理論中的不足之處。目前 KPI 體系仍存在一些常見問題，例如指標偏多，針對性不足以及缺乏明確的界定。Kent（2009）認為 KPI 可以在企業完成發展目標的各個階段，將各類型績效進行量化，得以衡量。并能對組織的健康程度進行監測。而M. Espinilla等人（2013）則指出，360度考核實際上是用來考核員工的一種工具；并提出了一種關于 360度考核法的整合模型用來整合、計算來自多角度的信息，從而給出每一位被考核員工最終的（定性）評價結果。

2.國內研究現狀。國內的績效考評，主要是從20世紀90年代開始，才逐漸受到各位專家和學者們的重視，從時間上來看，國內的績效考評研究確實要比國外滯后得多。但國內績效考評的發展也大致經歷了四個發展階段，見表1。

從上述各個階段的發展趨勢來看，人們開始走出績效考評等于績效管理的誤區，績效考評等相關理論也逐漸被國內企業所采納，并得到不斷深化和完善。

在關鍵績效指標方面，張德俊（2013）旨在分析企業績效考核體系設計過程中KPI的具體運用。劉坦（2014）以A企業為例，設計企業關鍵績效指標體系，進而建立基于KPI的績效管理體系，以促成A企業戰略目標的實現。熊茂鈞、葉飛（2014）提出以BY公司制造部為研究對象，借助現代績效考評方法和工具，設計一套基于KPI的績效考評體系，并通過新舊績效考評方案的對比評估效果，證明基于KPI的績效考評體系實施的有效性、科學性和合理性。袁澤君（2015）以臨床護士為例對于績效考核的KPI指標體系進行了設計。劉慧（2015）針對目前一些企業原有績效考核體系存在的問題，對企業績效考核體系的創新問題進行探討。劉芳（2016）通過對KPI進行相應的說明，然后研究探討A公司如何設計和應用以KPI為基礎的員工績效考核體系。孔美嬋（2016）分析企業傳統績效考核體系存在的問題，并在此基礎上探索研究績效考核體系改進建議和優化措施，以進一步提升企業的績效管理水平。

基于KPI與BSC理論對績效進行研究方面，王艷艷（2011）對MBO、KPI、BSC績效指標體系三者的關系及其比較研究進行了評述，從組織績效指標體系的有效性標準和實踐方法兩個方面闡述了三者績效指標體系設計的思想。周志茹（2012）以ZM公司為例，運用BSC理論與KPI理論找出企業戰略目標得以實現的關鍵成功因素，形成企業級的KPI績效指標框架；再根據每個部門的職責分解成部門級的KPI績效指標、崗位級KPI績效指標。梁杰（2014）在介紹績效考核的相關理論基礎上提出供電公司績效考核的含義及特點，詳細介紹績效考核方法—平衡計分卡（BSC）及關鍵績效指標（KPI），提出薛家灣供電公司績效考核指標體系實施的對策建議，并就實施的預期效果進行分析。李儉（2015）選擇了結合平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）來重新設計H公司的績效考核體系。一方面按照平衡計分卡（BSC）的思想，從客戶、財務、內部流程和學習成長四個方面對H公司的經營戰略加以分析和分解，篩選出關鍵驅動因素，確定公司層面的關鍵績效考核指標，然后層層分解，逐步確定出每位員工的關鍵績效考核指標，使得員工個人的工作目標能夠符合企業的長期發展戰略；另一方面借助層次分析法，確定每一項關鍵績效指標的權重；最后提出一些保障建議和措施以確保新績效考核體系的順利實施。

3.研究綜述。綜合上述國內外研究成果來看，對基于KPI的績效考核指標體系理論的研究已逐步成熟，并進入了應用性研究的階段。從理論研究來看，目前國內外學者對于績效考核本質的觀點是趨同的，即都認為績效考核體系的改進和創新應圍繞如何通過績效考核實現企業戰略目標、幫助企業和員工提高現有績效水平以及在構建和諧勞動關系的基礎上完善考核體系方面展開。從績效考核的具體方法來看，平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）及360考核法等都已被國內外學術界和企業管理者認可。但是，在眾多績效考核方法中，各有優劣之處，因而，企業如何正確地選擇出適合自己的績效考核方法，建立一個行之有效的績效考核體系便是眾多學者研究和企業管理實踐的癥結所在，所以這也是今后很長一段時間里學者和企業管理者們需要共同探索和努力的方向。

三、結論

現階段，績效考評問題的焦點主要集中在如何設定合理的績效考評指標，如何收集績效考評相關信息和數據，并通過分析，對信息進行評價和反饋的一整套系統的考核體系。但是，績效考核歸根結底是應用性的課題，需要結合各個企業的自身特點、戰略目標進行具體分析，績效考核指標體系的研究更應該不斷細化到各個領域、各個行業，從實踐中總結和完善。

近年來，關鍵績效指標法（KPI）吸收了“平衡計分卡”的思想精髓，不再拘泥于只制定財務性的 KPI，而在其他非財務性指標方面，也逐漸可以轉化成 KPI 來進行考評，比如人均培訓課時、人員流失率等。KPI 始終強調“關鍵”二字，數量不宜過多。KPI 指標選取要遵循關鍵、可控和可量化原則。現階段片面強調績效管理與企業戰略之間的密切關系而提出的指標框架體系，并沒有進一步將績效指標分解到企業的業務單元以及基層管理和操作人員上。而通過以BSC為核心，KPI為載體設計績效考核指標，把企業的戰略方針分解成具體可操作的工作目標，正好彌補這方面的缺點。簡單來說，基于KPI和BSC的績效體系，能夠將企業戰略目標和具體實施結合起來，更好地實現對員工績效的評估。

（作者單位：湖南工業大學商學院）