“公牛”的戰場

胡坤

22年來，低調的阮立平一直在跟一塊插線板較真。“我們并不在意一時的得失，因為我們是要走遠路的人。”他說。

阮立平是一個喜歡簡單的人。在他的辦公室里，除了一組沙發，幾乎沒有其他顯眼的擺設。一面靠墻的地方倒是有一組大書柜，但其中大部分的格子都是空的，你看不到琳瑯滿目的書籍和獎杯之類的東西。

但是，一個能把一塊簡單的插線板做到極致的人，肯定不是一個簡單的人，雖然他喜歡極簡的生活方式。

阮立平，浙江公牛集團董事長，中國最有工匠精神的企業家之一。他在22年前創立的公牛品牌，已經成為中國插線板或者插座這個行業里的絕對標桿和龍頭企業。在很多年里，阮立平和他的公牛集團都心無旁騖地只專注于這塊插線板，從一開始的小家電到后來的房地產、金融等歷次風口，他無一例外都錯過了。

盡管錯過了很多暴富的機會，但命運已經給了阮立平豐厚的回報，他的公牛電器已經真正成為了一個家喻戶曉的品牌。在很多人眼里，插座就兩種，一種是公牛品牌的，一種不是公牛品牌的。如今，普通人家里隨便拿出一兩個插座，就能看到公牛家的產品。

現在，公牛電器已經從插座進入了墻壁開關、LED基礎照明和數碼配件等領域，但阮立平并不認為這是一種多元化，因為這幾類產品之間具有強關聯性，是基于自身優勢的一種產品延伸。他給自己畫了一個圈，將自己框在了民用電工這個圈圈里。未來，他也絕不會跨出這個圈，去進入其他領域，因為他覺得現有領域還遠遠沒有做透。

即使是在現有領域，競爭也越來越強，不僅有本土的正泰、德力西這樣的老對手，還有西門子、施耐德這樣的國際巨頭，而最給公牛帶來壓力的，還是小米、華為這樣的科技企業的跨界“打劫”。不過，阮立平本人并不著急。“我們并不在意一時的得失，因為我們是要走遠路的人。”他說。

匠人

當被人稱作中國最有工匠精神的人之一時，阮立平謙和地微笑著說：“這么說不太合適。”溫和的笑容是阮立平的招牌式表情。

“在我的印象中，我們老板從來沒有跟人翻過臉。”一位公牛電器的員工說，即使阮立平和下屬有不同意見，他也從來不說“你是錯的”、“你應該……”之類的話。“他會先說‘這個問題我們先這么看，再擺出理由，然后問‘你說是不是？”阮立平自己也承認，他的性格隨他的母親，是一個溫和的人。但溫和只是個人修養的一種表現，這個外在的面具掩蓋著一個堅硬的內核，這個內核里隱藏著公牛電器成功的秘密。

阮立平一直在公司里提倡發揮工匠精神，要求精益求精。

在公牛電器有兩種生產線，一種是大線，一種是數量更多的小線。大線就是一般意義上的流水線，25個人一組;小線又叫精益小線，一組只有8個人。這種小線沒有傳送帶，一道工序只在切實完成之后，產品才會被傳遞給負責下一道工序的員工。從效率上看，小線根本沒法同大線比，但阮立平認為這是值得的，因為從小線出來的產品在品質上會更有保證。

為了品質，公牛電器可以不計成本。公牛集團負責戰略企劃的副總裁劉圣松講了一個例子。在公牛電器生產一款蘋果手機數據線時，發現這種數據線最容易折的部位是靠近插頭的地方，于是公牛電器特意在這個部位加了一層塑膠作保護。但研發人員緊接著又發現，時間一長，這層塑膠和數據線本體之間容易出現縫隙，從而影響美觀。最后，公牛電器采取一體注塑的辦法，一勞永逸地解決了這個問題，但與此同時成本也上升了不少。

阮立平在講述早年創業經歷時也透露了一個例子。在他最開始成立公牛電器的時候，市場上幾乎沒有合格的開關。公牛電器沒有像其他品牌一樣選擇退而求其次，而是寧缺毋濫。公牛電器最開始推出的幾款產品都是沒有開關的。“沒有好的，那就不用，反正絕對不用次品。”他說。

這種“絕不湊合”，將事情做到極致的“匠人”氣質在公牛電器的生產車間里隨處可以感受到。在數碼配件生產車間，每位進入的員工和來訪者不僅要換上特制的工作服、帽子和鞋套，在門口還要像坐飛機時那樣經過一次安檢。這里面的每一件產品在出廠前都要經過高壓、老化等四大功能測試，具體的細分測試項目有22種。在車間的樓道里，每一級臺階上都貼著“高品質才是硬道理”、“意外是可以預防的”之類的標語。

公牛電器的“匠人”氣質還體現在專注上。從1995年成立一直到2008年的13年里，阮立平和他的公牛電器和插線板卯上了，只做這一個產品。在那些年里，誘惑其實很多。比如，當時是中國家電產業發展最快的時期，公牛電器的經銷商基本都同時賣那些小家電。很多經銷商都勸阮立平做小家電，保證只要他做出來，就能幫他賣掉。但他最終還是拒絕了這些好意。后來房地產開始火了，這兩年金融又成為了風口，但他都選擇了視而不見。

“我的想法很簡單，就是做一行就要把它做透徹。”阮立平覺得，在一個熟悉的行業都沒做好，就跨入另外一個不熟悉的行業，肯定更做不好。

2008年，在已經成為插座行業老大很多年之后，公牛電器開始進入墻壁開關領域，并很快成為了這個行業里的第一。后來，公牛電器又相繼進入LED基礎照明、數碼配件等領域。

阮立平稱自己進入這些領域并非盲目。“我們首先會在自己的能力范圍內給自己畫一個圈，把自己圈在這個地方。”等自己在這個圈子里做成了老大之后，再給自己畫一個更大的圈。而且，這些圈都不是隨便畫的，都是基于自己的能力和優勢所畫的。比如開關，公牛電器只做墻壁開關，LED燈也只做用戶裝修時必須由電工來安裝的基礎照明燈，那些吸頂燈、臺燈以及其他裝飾性的燈具，都不在公牛電器的考慮范圍之內。至于數碼配件，更不是什么都做，公牛電器做的只是數據線、充電器等和用電強相關的配件。

阮立平已經給自己畫了四道圈了，現在最大的一個叫民用電工。他暫時還沒考慮什么時候去畫第五個圈，因為“之前的圈還沒完全做透”。

“我們要走很遠的路，所以我們一點都不著急。”他說。

走遠路

在這條路上，阮立平已經走了很長時間了。

上個世紀80年代，阮立平從武漢水利電力大學畢業后，進入水電部杭州機械研究所工作，端起了“鐵飯碗”，但他卻志不在此。

阮立平出生于商業氣息濃厚的浙江慈溪，從小看多了、聽多了之后，他說自己也喜歡上了做生意。在工作期間，他就偷偷賣過豬肝、核桃這樣的小東西，還第一個在慈溪引進了草莓。再后來，他就干脆辭職回慈溪辦起了插座作坊。

現在的很多人都不太理解，為什么阮立平在當時會選擇做插座這么個冷門的行業。但在他自己看來，選擇這個行業是必然的。在當時，慈溪已經成為全國最大的插座集散地，當地出現了幾百家插座家庭作坊，這就帶來了很多先天的優勢，比如及時的市場信息和塑膠、五金之類的配套產品。“在這個地方做插座就是容易。”他說。

但是，要把插座做好卻并不容易。

當時這些家庭作坊生產出的插座普遍質量不好，樣式花里胡哨，五顏六色，雖然中看不中用，但卻能賣出好價錢，典型代表就是當時賣得最火的一個叫“神座”的牌子。這個牌子的老板公開宣稱，要“用最低的成本創造最高的利潤”，但阮立平卻做出了不同的選擇。

“錢有兩種，一種是現在的錢，一種是以后的錢。如果你局限于只賺現在的錢，那你可能就沒有以后了。”阮立平選擇了賺以后的錢，他在當時第一個提出要做“用不壞的插座”，選用真材實料，去掉那些花里胡哨的東西，將外觀設計得簡潔實用，顏色也以白色為主。

對品質的高規格要求很快讓阮立平的插座脫穎而出，雖然他的插座要明顯比其他插座貴，但還是得到了用戶的認可。

從那時候起，阮立平就有了品牌的意識。他注冊了“公牛”這個商標，還開始有意識地推廣這個品牌。沒錢在電視、報紙上做廣告，就請人去周邊刷墻壁廣告。公牛電器還是行業里第一個通過產品認證的企業。當時的認證還不是3C認證，而是現在很多人已經不知道了的長城認證。

這些努力很快見到了效果，幾年之后，公牛插座就成為了行業的老大，而當年的老大“神座”已經不見了蹤影。

不過，阮立平認為，公牛插座的成功并不只是因為質量夠好，而主要應歸功于“利他”的理念，簡而言之，就是對系統之內的每一方都有利，企業才能走得長遠。比如，對于消費者而言，要讓他們覺得買這個產品物有所值;對于渠道商之類的合作伙伴，一定要讓他們覺得有利可圖;而對于企業員工，要保證他們的待遇，讓他們安心工作，而且還能獲得成長。“這不僅僅是做一個‘工匠的問題，而是一個系統性的工程。”他說。

尤其是針對公司員工的“利他”讓人印象深刻。公牛電器有一個企業文化部，專門負責對員工的關懷。在這些關懷措施中，有一個“小候鳥”計劃。公牛電器的所有普通員工中的92%都是外地人，其中有不少是雙職工。在寒暑假，這些雙職工的兒女可以前來公司陪伴他們的父母親，其交通、住宿等費用大部分都由公司承擔。據說，這個“小候鳥”計劃已經惠及了157個兒童。

在公司內部也有對這種理念“不滿”的人。“三年了，公司增加了差不多50個總監，200個經理，但我們司機班一個人一臺車都沒有增加，每次打申請，都說錢被用去給員工建食堂、蓋宿舍了。”公牛電器的一位司機抱怨，按照規定，公司經理級別的干部就有權申請用車，這幾年中層及以上干部增加很快，但司機班一直就是五個人五臺車。

最近這三年的宏觀經濟形勢其實并不好，但這段時間卻正是公牛電器快速發展的時期，這不僅體現在包括中高層管理干部在內的人員規模上，也體現在公司的經營效益上，以至于阮立平在開會時強調“要慢一點，再慢一點”。

“我一直在對我的團隊講，我們是要走遠路的，走遠路要是急的話，你是走不遠的。”他說。

挑戰

在不知不覺走了這么遠之后，阮立平還是發現自己失去了一些東西。

阮立平很喜歡打籃球，他創立公司的1995年正是美國芝加哥公牛隊如日中天的時候，于是他就將公司和產品的名字定為“公牛”。不過，他最喜歡的還是踢足球。現在，他做夢常會夢見兩件事，一個是下海抓魚，因為小時候住在海邊的他“一天到晚去抓魚，特別喜歡”，而另一個就是踢足球。但是，他離上一次踢足球已經差不多快一年了，因為他實在太忙了。

在過去的幾年里，公牛電器新成立了LED基礎照明和數碼配件這兩個事業部。阮立平為此不僅要制定戰略，還要組建隊伍，之后還要扶上軌道，忙得不可開交。現在，他說公司要進行變革，他打算把大部分的管理事務分出去。以后，他要花更多的精力在產品端和營銷端，主要是圍繞客戶。

阮立平有一個習慣，他每到一個地方，都會到這個地方的商店和超市去看看，看看自己的產品和競爭對手的產品。他一直以自己對市場和用戶需求的準確把握而自豪。不過，現在他發現光憑自己去把握年輕人的需求越來越難了，他不得不依靠團隊來做這個事情。

在自己所從事的行業里，阮立平現在發現了兩個趨勢。一個是產品端的多樣化，這對公牛電器的挑戰很大，因為公司已經習慣了大批量、少品種的工業化生產，這也是公司一直以來的優勢之一。但往后，公司必須要打造一種柔性的生產體系，能對市場的需求形成快速的反應。

另外一個趨勢帶來的挑戰可能更大，那就是技術端的智能化，這可能會導致很多外部的企業跨界進來，比如小米、華為、360等都開始嘗試做智能插座。

2015年4月，小米突然推出了一款帶USB接口的插座，它革命性地將傳統的強電接口和USB的弱電接口集中在了一塊板上，滿足了很多年輕人的需求。這款產品一經推出，就在市場上引起了轟動，有媒體在報道中甚至稱小米USB插座將會“血洗”整個插座行業。

這個事件給了公牛電器巨大的觸動，公司馬上召開了管理層全員大會，檢討、反思并商量對策。很快，公牛電器就推出了自己的同款產品，以低于對方一元的價格出售。眼下，在各大電商平臺上，這兩款分別被用戶稱為小米小白和公牛小白（因為其顏色都是白色）的產品的表現開始分化，前者價格越來越低，后者價格不斷上揚，這反映出公牛電器的產品優勢開始顯現，逐漸穩住了陣腳。

公牛電器從這次事件中學到的另一點就是決不能忽視互聯網渠道的威力。自那之后，公牛電器開始構建自己的電商戰略，現在公司線上銷售的占比越來越多了。

“所以說競爭是有好處的，特別是跨界的競爭，會給你帶來很多的啟發，原先你自己在這個行業里是沒有這么多想法的。”阮立平承認，這兩年他明顯感覺競爭比以前更強了，但他對此并不太擔心。他相信，將他帶到現在這個位置的東西，將會把他帶到更遠的地方。

（周平薦自《中國企業家》）