基于模糊多屬性效用滿意度的項目動態管理

修永杰 王宏志

1 問題的提出

由于一個工程受多項因素影響，而各因素的相對重要性是不同的。作業各權重由其重要性決定，且其總加權和為1。在工程實施過程中各個實施模式的歷時不同，必然導致工程質量和消耗成本的不同。因此在處理時間成本綜合均衡優化之前，有必要做以下假定:施工成本和項目歷時反比例線性相關且實際質量和項目歷時正比例線性相關。滿意度效用分析，就是把模糊多屬性函數轉化成模糊多屬性滿意度效用函數。該效用函數表示了決策屬性的滿意度的效用，同時也表示了決策屬性對于決策者的效用。在評價決策方案最優化時，要把工期短、成本低、質量優的方案反映在效用函數的最大化上。該方法的決策不一定是最優的決策，但它能達到決策者的滿意程度。

2 動態管理的多屬性效用滿意度分析

項目管理工作的結構分解(MWBS)將一個項目的管理工作逐一分解，直至管理活動的各個工序。我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，它們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述:1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的動態管理。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的動態管理(見圖1)。2)在工程項目生命周期各階段之間的動態管理。建設項目自可行性研究到設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側管理環境及參與單位都有著顯著的不同，從而導致管理流程的明顯差異，這些差異要求采取不同的工作行為以及實施策略，從而形成了項目管理實施過程之間的動態管理。3)各管理子系統之間的動態職能管理。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響。由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而使各個子系統之間構成復雜的動態職能管理。4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在動態管理，諸如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制，在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在動態管理。5)部門間的動態管理。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的。通過對建設項目動態管理中多層委托代理關系的分析，研究了建設項目動態管理治理結構概念的內涵，對建設項目動態管理中存在不同委托代理關系的利益主體間的權、責、利關系進行界定。

3 模糊多屬性方案定義

工程項目系統是一類規模較大、復雜性較高的系統，具有多層次、多數量和多特征的項目單元和要素，已經具備了動態管理滿意度發生的構材效應和規模效應，動態管理發生應源于體現非線性作用的模糊正理想解和模糊負理想解兩個方面。在評審過程中，方案的必選值(技術可行性分析等可量化的指標)可以直接給出精確值，對于更多的定性分析指標，我們就要在一定范圍內進行評價，形成一個模糊數。如果給定為指標值是精確值，則對于收益類指標，對于成本類指標;如果指標值是模糊值，對于各個方案的效用函數來說具有以下兩個隸屬函數。對于成本類指標

4 滿意度模型的建立

根據總體方案的模糊理想解，要明確三類要素的意義及目前所處位置，優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，讓投入的資源產生最大的效益，從而得出方案 Ai相對于屬性j而言的滿意度λij:

如果指標值定義的是模糊值，則:

由上兩式計算得到的滿意度矩陣可寫為:λ=[λij]。

5 動態收益分配的分析

5.1 外部滿意度利益分配分析

對外的滿意度的實現主要是對各參與方的動態管理，實現其預期利益，從而達到一定的滿意程度。收益分配簡言之就是合作所獲收益在各參與者之間的分配和分割。動態的市場競爭環境與變化的顧客需求使企業生產經營活動面臨的不確定因素不斷增多。風險和收益同時存在，風險是收益的代價，收益是風險的報酬，兩者相輔相成。在動態聯盟的運作過程中，參與合作企業由于擔負任務不同，承擔的風險不同。為了聯盟持續健康的運轉，收益分配時應遵循收益與風險相對稱原則，成員承擔的風險越大，所獲得報酬就應該越多，這樣才能增強成員合作的積極性。

5.2 內部滿意度利益分配分析

對內的滿意度實現主要是靠在事前收益分配模式中，項目組織是實現項目目標的基礎，工程項目動態管理的組織模式是項目管理能否有效運行的關鍵，是能否充分調動現有人力、物力資源，充分利用管理經驗，發揮各方面積極性的基礎。項目首先要對動態管理的收益和內部人員對項目管理的貢獻作預期分析和估計，并分析對動態管理收益的影響，在此基礎上根據一定的收益分配原則給出事前分配方案動態管理運行后，項目需要對事前分配方案是否有效進行分析，分析整個動態管理的運行效率，客觀評價和分析項目人員對項目的貢獻，并對事前收益分配方案進行補充與調整。

6 結語

在項目環境中，沖突是不可避免的，是項目組織結構的必然產物，是項目的存在方式。作為一種沖突性目標的結果，沖突在內外部組織的任何層次都會發生。按照動態的思想，把要研究和處理的對象視為一個系統，始終從整體與部分、部分與部分、整體與環境的相互作用中，綜合地分析和認識對象，確定項目目標，通過模糊多屬性效用滿意度的傳輸和反饋，控制和調節人、財、物、信息、時間等要素的相互作用，從而使項目的運轉和效益達到最優。

[1] 付 紅.建設工程動態管理的技術研究[D].長沙:湖南大學碩士學位論文，2007:11.

[2] 劉 雷.建設項目動態聯盟運作模式研究[D].南京:南京航空航天大學博士學位論文，2008:3.

[3] 吳紹艷.基于復雜系統理論的工程項目管理協同機制與方法研究[D].天津:天津大學碩士學位論文，2006:6.

[4] 賈宗元.項目管理的多維結構體系[J].管理工程學報，2005(19):76-78.