家族傳承的誘惑與無奈

迄今為止，中國改革已經39年了，第一代企業家也到了要考慮傳承問題的時候了，他們不得不開始環顧左右，希望可以看到有價值的參考案例。

我去年在臺灣，參加了一個創二代的活動，活動的名字很響亮，叫傳承中國，就是希望能有更多企業家的第二代、第三代參與到繼續創業創富的過程中去。我知道在上海還有一個接力中國，其宗旨也是一樣的。

迄今為止，中國改革已經39年了，第一代企業家也到了要考慮傳承問題的時候了，他們不得不開始環顧左右，希望可以看到有價值的參考案例。

美國人似乎很少談論家族企業傳承的問題。喬布斯并不是因為他老爸是企業家才有那么強的創造力的，而他老爸也沒有想過要把企業傳給喬布斯；比爾·蓋茨沒有想過要把自己的財產傳給子女，而是希望他的子女仍然和他一樣有創業活力；伊隆·馬斯克也一樣，還有扎克伯格，他們選擇留給孩子一個更美好的未來。

于是我們到了香港、臺灣，和當地的很多家族企業家做了交流，其實是想解決兩方面的問題：其一，對創業者，特別是在家族觀念特別頑固的東方社會中的創業者來說，傳承是一個永遠的誘惑；其二，對企業家來說，想借由傳承而世代成功，以前的皇帝沒有做到，現在的企業家更做不到，所以這是一個無奈的過程，也是一個明知選擇了也沒什么用、但又必須選擇的選擇。

關于傳承，企業家們至少要先回答這幾個問題：傳給誰？傳什么？怎么傳？傳承的效果怎么評估？

傳給誰

在過去，很多家族會選擇傳男不傳女。但我們現在子女比較少，所以性別就不那么重要了，無論男女，都面臨著被傳承的問題。那怎么來選擇傳給誰呢？

不妨先看看過去皇上是怎么來保證傳承的吧。簡單來說，就是要親中選賢，賢中用親。首先，靠數量來保證優選。他有三宮六院七十二妃，這一群后宮佳麗都有可能給他生孩子。然后，在這幾十個男性后代當中，他可以從中選擇最優的。如果有兩個都比較優秀，再選一個跟自己更親的。

但現在我們沒有這么多孩子，就算發生了爭執，由老爸來做一個裁決和平衡就可以了。比如李嘉誠把自己的江山給了大兒子，然后拿出一部分現金給小兒子，讓小兒子另外開辟天地。但是皇位的傳承，涉及了太多的利益方，所以目前在中國，傳給誰這個問題，好像矛盾不大，但是缺少了靠數量擇優的可能性。想要有一個又能干、又親近、身體又好的繼承者，成功的偶然性很大。也就是說，雖然比較容易選擇傳給誰，但是傳了之后能否成功，不確定性變大了。

一直到現在，臺灣很多家族企業的傳承也并不順利，矛盾仍然存在，而且中間還有一層更復雜的關系：如果老一代有兩個或者更多的太太，在前任和現任數量眾多的子女之中，如果生前沒有安排好要傳給誰，那么死后必然是一場混戰，大房、二房、三房可能會撕破臉，上演各種各樣的狗血劇。

比如長榮集團的總裁張榮發一世英名，但他近期去世以后，大房、二房、三房的子女之間的混戰，每天都在媒體上演。他的長子不認他的遺囑，一意孤行，把同父異母的弟弟逐出企業。這樣驚心動魄的爭奪繼承者之位的戰爭，目前正在上演。

傳給誰作為第一個問題，就已經受到特別多不確定因素的影響，所以從這里開始，就已經注定了傳承是一個無奈的過程，成功的可能性較小。

傳什么

假定第一個問題解決了，你選擇得很順利，那么傳什么呢？這也是頗費周章的一件事情。

直觀來說，我們是把自己在企業中的職位傳給了下一代，也就是企業這個帝國，再往深里說，就是財富。但這難道真的是傳承的真意嗎？

使家族財產得到很好的保護和延續，這是傳承的目的——多數人是這么理解的，而且也是這么期望的。但這種期望往往會落空。

我們來看中國，看東南亞，甚至從世界范圍來看，一些大家族傳承到后來，財產積累得越來越多的可能性非常小；財富越來越分散、家族越來越式微、企業越來越萎縮的，反而是多數。

少數能夠成功的，也不是因為在傳承的開始就有很好的企業規模，而是偶然傳給了有企業家精神的人，實際上就是在第一個傳給誰的問題上撞大運撞對了。這個人本身就有企業家精神，有很好的價值觀和使命感，其實就算他不傳承上一代的企業，赤手空拳也能把事做起來，更何況上一代給了他一個企業，他當然能做得更好。

比如說，英國有一個家族，已經300年了。每一代的男孩可以有2個選擇——為家族事業服務、未來成為家族企業的管理人；或者不在家族工作，領取家族信托提供的體面而穩定的收入，維持自己的正常生活和教育發展。

如果選擇前一種，那他就必須要參與競爭。比如說，這個家族這一代有4個小孩希望能夠參與家族事業，那么按照家族的規則，他們就必須選擇家族企業從未涉足過的領域，或者是從未去過的地方，去那些還沒有被開拓的市場打拼。這個過程需要10年，而且在這10年中，家族不會給他一分錢；10年以后，大家拿出自己的成績回來，向家族管理委員會匯報并且參加面試。

這個家族中有一個人是我朋友，他曾經非常愉快地告訴我：我要離開中國回去了，我非常感謝中國。我問他為什么，他說，因為當初我沒有選擇印度，也沒有選擇俄羅斯，我選擇的是中國。但沒想到中國經濟發展得這么快速，在中國的這10年，我比他們3個人干得都好，現在我已經進入家族事業管理的核心層了。

也就是說，這個英國家族始終用競爭的方式來解決傳給誰的問題，以保證家族企業能夠發展壯大。很多企業都是通過這種叔叔帶侄子的方法來競爭的，雖然不是嫡傳，但也是上一代帶下一代。下一代的兩三個候選人，通過參與基層工作來表現自己的企業家能力，最后由上一代選出其中最合適的那個接班人。

臺灣的很多家族，似乎傳承得沒有這么好，我覺得比較重要的原因就是他們看重傳承財富，而忽視了家族精神、家族價值觀、信念的傳承。

我們這次訪問臺灣一些大家族的后代，他們都說沒有家族憲章、家族信條這樣的東西，老一代習慣怎么做，他們就怎么做。再問他們，為什么是你而不是別人來接掌這個企業？他們回答說，因為上面分家，輪到我，就是我了。所以這樣的傳承還是靠偶然性，它和我們上面講的英國人的做法是完全不一樣的。

所以，傳承最重要的其實不是當下的企業規模、行業、能給多少股份、什么職務，更重要的是把企業家精神傳承給第二代，一旦第二代有了這個精神，那么無論在什么行業中，無論在什么職位上，他都很有競爭力，能夠持續進步——而這恰恰是最難的。如果第二代沒有企業家精神，那么今天的江山就會成為他明天的負擔，甚至是埋葬他的墳墓。

要傳承企業家精神，當然需要磨煉，這是一種跑馬的制度，提供的是一種類似在戰場上通過獲得功勛升為將軍的機會。然而有很多家族并不愿意這么殘酷地去訓練自己的下一代。

怎么傳

如果有一個人，突然因為身體不好過世了，他的企業要傳給自己的孩子，但孩子又還太小，這種因為發生意外而導致傳承時間比較短的傳法，多數是會失敗的。

從目前來看，傳承的方法有比較隨意性的安排，也有制度性的安排。

隨意性的安排，比如上一代憑經驗、憑感覺，說：老大做這個，老二做那個，你們去吧。然后讓子女上上商學院、交交朋友，再讓老前輩、老朋友帶一帶。這種安排的效果往往并不能很好地達成上一代傳承企業的目的。

傳承應該作為一個長期計劃來做很周全的安排，第一代創業者應該在創業第一天就開始考慮這件事，并始終將之作為企業的重要議題放在戰略層面來規劃。比如新希望集團，繼承人身邊始終有一個像教練一樣的長者輔導他，這樣成功率就會比較高。

而且繼承者并不應該在一開始就能參與到企業管理中，他必須和所有的員工一樣，從基層開始磨煉，證明自己的能力之后，才可能被篩選進入核心管理層。

也就是說，最后勝出的繼承者，和家族的關系就體現在血脈和價值觀上，而不是體現在股權上，他未來的收入仍然和外聘的職業經理人一樣，是靠能力、業績、獎金、期權獲得的。

如果單純地從外部引入職業經理人，就算他很有能力，但他和企業沒有情感紐帶，沒有價值觀聯系，忠誠度便會不夠；如果單純地選擇一個家族成員，就算他對家族很忠誠，也認同家族的價值觀，但他很可能能力不夠，最后變成“趙括帶兵，書生打仗”，反而毀了家業。

所以，這樣長期的制度安排，能夠結合職業經理人和家族企業兩個方面的優勢，從目前看來，成功率還是比較高的。

長程計劃其實還有一個作用，就是解決傳承過程中“遺產稅”的問題。如果傳承的過程比較長，那就可以有效、合法地規避一些遺產稅；如果不是長期的安排，那么突然的財富轉移，就會讓下一代面臨很大的稅負困境。

如何評估傳承效果

這個問題其實應該分兩個層面來探討。第一，評估的效果必然是要長期來看的，那么這個長期是幾年呢？幾代人呢？到底要多長時間才能驗證傳承是否成功呢？第二，如果第二代沒有直接傳承財富，而是學習了上一代的精神，自己獨立出來創業，這叫不叫傳承呢？

比如王永慶的財產、股權、公司都傳給了兒子，但他的女兒王雪紅自己獨立出來創業，而且非常成功。王雪紅身上這種頑強的創業者精神，是她的父親傳下來的。再比如李嘉誠的小兒子，他既繼承了老爸作為企業家的精明，同時也獲得了老爸的資金支持，但也是從頭開始創立一個新的公司，這樣算不算傳承呢？

評判傳承是否成功，財富累計是一個標準，培養出更多的企業家是一個標準，創造更多的社會價值和公眾利益，也是一個標準。所以第二代對家族的貢獻是多方面的、持續的，不應該用一個單一的標準去衡量。

反過來，我們作為一個創業者、企業家，在面臨傳承問題的時候，也應該把眼光投射到更長遠的地方，既要考慮到物質的傳承，也要考慮企業家精神、價值觀、公益慈善事業的傳承，這是對人類大愛的傳承。

企業家是經濟增長的發動機，是文明進步的推手，也是未來社會經濟發展空間的探路者。在傳承的過程中，企業家所做的哪怕在目前看來是無奈的選擇，但卻都是有價值的。對于歷史長河來說，今天就是永遠，現在就是未來，做了就是貢獻。