梁建章反駁王興：企業一成功就想多元化，是因為缺乏創新

近日，美團CEO王興接受專訪，談到了公司多元化的問題。

王興認為，在科技變革的前半段，風險非常大，所以要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務公司會比單一業務公司更有優勢。

對此，攜程創始人、董事長梁建章撰文回應，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展，因為中國的市場比美國還大，產業細分程度會超過美國。另外，中國經濟還是處于快速發展期，很多行業還處于創新期，這有利于專業公司。

梁建章提到，很多美國公司取得本土市場的成功后，往往首先想到的是全球化，而很多中國公司卻首先考慮多元化，去投資或者進入新的業務。在他看來，這可能和中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自于創新有關。

以下為梁建章的回應文章：

最近隨著美團公司CEO王興的采訪，又掀起了公司多元化和專業化的話題的討論。多元化和專業化當然沒有絕對的對和錯，歷史上肯定有很成功的多元化和專業化公司。但我們還要看一下大的趨勢，未來中國會有很多成功的多元化公司嗎？什么樣的市場環境和技術條件會培育更多多元化的公司或者專業化的公司呢？

首先，從大的歷史趨勢來看，企業的專業化程度越來越高。這是因為隨著經濟發展，市場規模會變大，社會分工越來越細，每個公司的產品和服務也會更加專業化。同樣的邏輯，越是市場大，人口多的國家，產業的分工就會更細。

一個小國（如日本）最大的電商公司，可能又做旅游，還做金融。但像美國這樣的大市場，分工很細。電商只做電商，旅游只做旅游，外賣只做外賣。中國未來的市場規模超過美國，分工可能比美國更細。

其次，專業化有利于創新。創新需要專注和企業家精神。所以，大部分創新都來自于某一個行業的某個初創公司。多元化公司從決策和激勵機制不利于創新，但是多元化公司往往有更多的財務資源可以通過模仿和投資來擴張業務板塊。

舉例來說，美團的點評業務是收購點評后獲得的，美團的外賣業務就是模仿了“餓了么”公司。從社會效應來講，多元化公司因為不是引領創新，所以對社會的貢獻要比專業公司要小。同樣也因為不是自主創新，多元化公司的資本回報比較低。

多元化公司雖然規模大，但是需要和其他資本競價投資好的企業，或者需要靠燒錢追趕創新者，所以一般來說資金回報就會較低。在風險資本不發達的年代，多元化公司具備一定的金融資源的優勢，所以還能取得不錯的回報，例如日本，韓國過去的風險資本不發達，就出現了不少多元化的企業財團。

對比的，在美國，風險資本發達，多元化公司就很難獲得很好的回報，美國的GE公司是美國最好的多元化公司，但是就連GE，近幾年的業績也不如人意。最近幾十年，相對于日本，美國的專業化公司要比多元化公司發展要好的多，整體美國的創新力也更旺盛。

再次，還有一個因素是全球化。如果一個產業的全球化程度高，那么其潛在市場就是更大的全球市場，這樣這個產業的分工更細，公司的專業化程度就更高，整體產業的效率也會更高。這是全球化給更具創造力的專業公司帶來的機會。

很多美國公司當取得了本土市場的成功后，往往首先想到的是全球化，把自己的創新擴展到全球市場，而很多中國公司卻首先考慮多元化，去投資或者進入新的業務。這可能和中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自于創新有關。

但是這個現象正在發生變化，華為已經有一半的業務來自于海外，一些互聯網公司也在積極地推進全球化。例如，攜程就有很好的全球化前景，攜程的國際業務已經占了整體業務的20%，而且正在迅速成長。

所以，以上的分析，我認為總體來說，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展，因為中國的市場比美國還大，產業細分程度會超過美國。另外，中國經濟還是處于快速發展期，很多行業還處于創新期，這有利于專業公司。中國的專業公司也不缺少資本支持，多元化公司的資金優勢并不明顯。最后，隨著中國企業創新力的提升，全球化的成功率會提高，回報也會比多元化好的多。endprint