華為公司國際化發展經驗對我國航天企業的啟示

張軼男 呂碩 （中國空間技術研究院國際業務部）

華為公司國際化發展經驗對我國航天企業的啟示

張軼男 呂碩 （中國空間技術研究院國際業務部）

HUAWEI’s Internationalization Experience for China’s Aerospace Enterprises

1 前言

當前，世界宇航市場風起云涌，呈現30年來未有之變局，既有新興的宇航公司如美國太空探索技術公司（SpaceX）、一網公司（OneWeb）等以低成本理念改變國際宇航市場生態法則，又有傳統的宇航公司積極開展戰略轉型提升競爭力，更有許多企業正在蓄勢待發進軍航天。航天的發展已經不是傳統意義上的循序漸進，超階越次、縱橫交變已經成為世界航天工業的新情境、新生態、新亮點，而如何在當前世界宇航市場波瀾壯闊的大變局中探究背后的大勢所趨，這是我國航天企業當前所必須面臨的新問題。

我國航天企業在近些年來的發展既有輝煌成績但也有不少挫折，而時下世界航天發展正處于重要拐點，我國航天企業發展也處于緊要關頭。要想實現國家使命，成為國際一流宇航企業，進軍世界航天，我國航天企業必須直面難題，總結經驗。他山之石，可以攻玉，華為公司作為我國最優秀的高科技企業，其國際化發展經驗值得我國航天企業去借鑒。

2 華為公司國際化發展經驗

按照華為公司總裁任正非“讓一線呼喚炮火”的管理思想，華為公司國際化是將整個公司的發展戰略、運營體系直接與國際市場開拓相融合，具體來說主要是在發展戰略、組織管理、市場開拓、流程優化、國際業務、人才培養等方面持續發力，最終形成具有華為特色的企業戰略，指導華為的國際化發展。

公司簡介

華為公司目前擁有員工17萬人，銷售收入達到5215億元人民幣，其中國際化銷售收入為2850億元人民幣，國際化收入已經成為華為公司的最主要支撐點。華為公司業務定位為信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的信息與通信技術解決方案、產品和服務。華為企業理念是以客戶為中心，不在非戰略均衡點上消耗力量，進行開放式創新。經過將近30年的發展，華為已經成為我國真正能夠比肩世界的一流國際企業，成為世界信息與通信方案的供應商。

發展戰略

華為公司國際化的最主要成功經驗就是高度關注企業發展戰略，持續不斷對發展戰略進行修正，并根據自身發展現狀以及發展中所遇到的難題進行多個戰略的“集成化、系統化”，指導華為公司國際化各項業務有條不紊的開展。華為公司具體的發展戰略有：

1）堅持管道戰略。在數字信息呈現上，通過提升管道容量、增強管道使能、優化管道管理，做“數字物流的使能者”。

2）堅持被集成戰略。以云計算、敏捷網絡、平安城市、金融、能源等解決方案為核心，建立廣泛生態圈。

3）堅持聚焦戰略。規避非戰略機會點的消耗，聚焦主業務，在機會窗口開啟之際集中一切力量加大投資，對業務實施飽和攻擊。

4）堅持低成本戰略。通過對價值鏈中關鍵環節，包括研發、銷售和生產活動的成本進行控制，有效地降低了運營成本和運營風險。

5）堅持雙驅動戰略。支撐著全球1500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，實現市場的最大程度覆蓋。

組織管理

華為公司引進西方發達國家企業與咨詢公司的先進管理經驗，對組織管理進行優化重組，構建多個管理系統，實現高效的資源配置，比較典型的如華為公司構建集成產品開發與集成供應鏈、人力資源管理系統與員工持股計劃（ESOP）、財務管理系統、質量控制系統。華為公司通過建立與企業發展戰略相匹配的組織管理體系，這種管理體系促進華為公司國際化業務高效、有序開展。具體經驗主要有：

1）建立“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業管理體系，實行矩陣式組織管理，保證組織靈活性。

2）依托先進企業管理體系，實現研發+營銷的人員隊伍合理配置，牢牢控制價值鏈兩端的關鍵環節。

3）從“技術支配型”模式轉變為“客戶需求導向型”，形成從客戶需求端到端的流程貫通。

市場開拓

華為公司的市場開拓是國際化發展戰略中最有特色的一環。華為公司建立以客戶為中心的市場開拓體系，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值，成就客戶的成功，把市場開拓向打通最后一關持續努力。

1）構建客戶需求響應體系。具體有：建立遍及全球的銷售和客戶服務中心，擁有強大的知識平臺和經驗案例庫；進行問題到解決（ITR）的流程變革，構建以客戶為中心的客戶支持服務管理，以確保華為公司能夠聚焦客戶；優化資源配置，實現客戶需求導向的服務體系；通過差異化服務提高客戶滿意度和忠誠度。

2）構建解決方案營銷模式。具體有：提供產品+服務的整體解決方案；根據客戶需求定制；“鐵三角”營銷團隊，具備很強的客戶發展和需求挖掘能力；滿足客戶個性化需求；提高客戶轉換成本；通過咨詢服務獲取增值收益。

3）構建客戶關系網絡。具體有：構筑了包含決策者、技術人員、使用者、經營和財務部門等的客戶關系網絡；建設物流公司，加強的營銷服務網絡，與客戶有全方位接觸，增加貿易收入；編制客戶關系網；客戶關系管理，影響客戶采購決策流程；引入大分銷商，開展渠道變革，使客戶獲得最高效率的貼近服務。

流程優化

華為公司將供應鏈作為改革的重中之重，依托供應鏈對整個經營流程優化，在規模擴張的同時做到精益求精，提高人均效益，逐步縮小與國際企業在核心能力上的差距，實現華為公司的可持續性發展。具體經驗主要有：

1）依托供應鏈改變企業內部職能部門分散，組織結構松散的現狀，提高客戶的滿意度，降低總成本。

2）依托供應鏈，實現企業內部與外部供應商和用戶管理部分的集成，形成集成化供應鏈，縮短市場反應時間，提高企業反應能力和效率。

3）在供應鏈內部，引入集成產品開發（IPD），優化產品開發環節，提高產品交付能力與質量。

4）依托供應鏈，建立戰略伙伴關系，實現市場變化、柔性、速度、革新、知識共享等發展需要。

國際業務

華為公司國際化發展具有以下幾個主要指導原則：首先，華為公司的國際化是以生存為底線的國際化；其次，積極參與全球分工，實現企業高效率、高質量增長；再有，尋求消費市場，占領產業鏈價值段；最后，在全球范圍尋求人力資源，知識技術，原材料等。按照上述原則，華為公司堅持按全球化公司的規則辦事，堅持不懈進行國際市場開拓和培育，從最初的 “以利潤換市場”真正走向為“以實力和服務贏市場”的國際化坦途。華為公司的國際業務開拓經驗主要有：

1）拒絕機會主義，將國際化作為公司生存的不二法門。

2）在力量薄弱初期，通過開展“借雞生蛋、借船出?！保趪鉂u進式推進國際化。

3）以客戶需求為導向的高性價比產品和差異化服務，贏得國際市場的信賴。

4）開展持續的管理機制與組織流程變革，以國際一流公司接軌，適應國際化要求。

5）核心技術的國際化，利用壓強管理形成局部突破，在自己最擅長的領域做到業界最佳。

6）堅持人才的國際化，在海外公司實施本土方案的“就地取才”。

人才培養

華為公司始終將人才培養作為國際化的主要支撐人才的培養已經成為華為公司回報率最高的投資，目前形成了研發與市場營銷為主的人才梯隊建設。華為公司的國際化人才培養主要有以下經驗：

1）建立一支適應知識經濟的人才隊伍，研發與市場人員是最大主體，整體逐步呈現全球分布趨勢。

2）建立一套適應高科技企業發展的價值評價體系，對員工的價值創造過程和價值創造結果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據。

3）確定全公司及各部門的關鍵業績指標（KPI）體系，處理好擴張與控制的關系，保證公司均衡、快速和可持續地發展。

4）以業績考核為主導，實行全方位的考核，對員工的工作過程和工作結果進行系統的制度評價。

5）考核評價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發員工的持續的創業與創新精神。

6）以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發和管理的責任。

3 華為公司國際化發展經驗的啟示

華為公司的國際化發展歷程對于我國航天企業提升競爭力，進軍世界航天，具有較好的啟示。

理念創新是能夠披荊斬棘的內生源動

1）華為公司堅持以客戶為中心，持續進行以客戶為中心這個方向進行變革，以“客戶＋”的方式把產業鏈往前拓展延伸，實現戰略前移，最終打造融合世界產業的生態鏈。

2）華為公司不在非戰略均衡點上消耗力量，而是聚焦主航道戰略，規避非戰略均衡點，能夠長期進行戰略投入，將力量集中于一點對市場開拓與技術研發實行飽和攻擊，引導生態鏈共贏。

3）華為公司堅持開放式創新理念，使其能夠基于全球價值網整合創新資源，由“技術驅動”向“市場驅動”轉型，并最終形成實現全聯接、大合作、聯合營銷的發展模式。

戰略設計是成功的根基

1）通過前瞻性的戰略設計，不被機會主義所迷惑，能夠分清為與不為，能夠知曉做與不做，不為小利所動，不為小成自滿，不為困難所改，開展多層次戰略布局，實現企業經營中戰略突破與機遇掌控的有機結合。

2）通過戰略設計，科學判斷戰略機會點，打造產業業態的戰略支持，同時利用戰略設計管控戰略危機，轉危為機，在競爭中學會競爭與駕馭競爭，規避在下一次危機中被更善于適應危機的競爭對手超越。

管理變革是向世界級公司進化的最大利器

1）華為公司的最大秘密就是不斷進行管理變革，管理變革的主要目的就是規避所有企業發展到一定階段發生的大而傲、大而封閉、大而懈怠的大企業病。

2）通過管理變革整合領導力、戰略以及組織和人力資源，跨越了部門的障礙和職能管理的局限性，避免集權而低效的組織設計，能夠集中所有資源形成局部突破，取得技術和戰略領先制高點。

3）華為公司不斷解決制約企業發展中的最后一塊短板，避免權力和責任割裂的業務設計，增強管理未來的風險和不確定性的能力。

以市場為中心是成長為世界級公司的重要標識

1）以市場為中心，持續增強企業市場對接的敏感性是所有世界級的公司正道經營的唯一方向。華為公司堅持以市場的變局來進行戰略做局，以客戶需求為發展路標，把企業的供應鏈轉換為以市場為平臺，企業、制造商、客戶為一體的生態鏈。

2）通過對市場需求的分析，提出解決方案，開發出低成本、高增值的產品，避免研發人員只單純追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，能夠確保產品一推到市場就滿足客戶需要。華為公司認為真正的商業思維不是有什么賣什么，而是市場需要什么賣什么。

3）華為公司以市場為中心，捆綁客戶與廠商，實現對市場需求和市場機會的快速反應，改變企業做大后普遍存在的官僚主義和教條主義，最大限度的達到質量好、服務好、運作成本低這3個商業生存目標。

4 我國航天企業國際化發展的政策建議

1）要將戰略設計作為我國航天企業未來發展的第一要務。高度關注戰略設計在企業發展的決定性作用，以戰略設計推動戰略決心與戰略抉擇，以戰略設計驅動戰術設計，改變頭痛醫頭腳痛醫腳的被動局面，從戰略格局構建我國航天企業未來的技術理論和管理思想。以戰略設計思維實現戰略難題突破，以戰略設計向現代宇航企業的長期價值方向變革。

2）要把管理變革作為滿足未來使命和業務增長的第一要素。宇航企業的發展絕對不是坐三搶二，坐二爭一，必須要有越位發展意識。通過管理變革作為我國航天企業技術研發、產品生產與市場聯動最好交節點，以組織管理作為我國航天企業蝶變的利器，實現歸核聚焦，集中優勢資源發展業務，提升企業管理、流程優化、實行以市場和客戶需求為中心的管理變革，是我國航天企業國際化發展由仰攻變為俯攻，實現越位發展的最好戰略切入點。

3）要把市場攻堅作為國際化發展的戰略突破點。要在全局思想帶動下，建立一支技術參與市場的營銷鐵軍，把市場、產品與技術組成有效的戰術三角隊伍，組織市場攻堅。對于市場攻堅的重視程度不能低于航天技術研發，要對市場開拓提升規模，對于未來航天市場要進行全覆蓋式的耕耘。

4）要把人才梯隊建設作為我國航天企業國際化發展的動力源。華為公司的成功經驗表明，人才隊伍建設是一個企業國際化的主要支撐因素。對于宇航企業而言，航天本身就不是一個封閉的工業體系，國外諸如空客防務與航天公司（ADS）、波音公司（Boeing）、洛馬公司（LM），以及新興的美國太空探索技術公司和一網公司都是國際化企業。對于我國航天企業而言，其急需的就是國際化人才隊伍建設，特別是技術與市場人才的梯隊建設。因此，必須改變我國航天企業人才梯隊偏重技術弱于市場的局面，要把技術人才隊伍與市場人才隊伍有機結合起來，在市場競爭中選拔各種類型人才，對技術與市場雙元組織能力和創新人才梯隊管理進行全面對接，最終形成技術與市場并重的啞鈴型人才結構。

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