從企業動態能力到產業動態能力

陳思潔++宋華

摘要：文章對企業戰略管理研究的發展歷程以及動態能力的理論來源進行了分析，并由企業的動態能力理論引出了產業動態能力這一概念。文章指出產業動態能力是一個多維度的概念，包括產業內部資源整合能力、產業整體結構更新能力以及產業創新擴散能力。根據SSSCP范式的要求，文章分別就產業動態能力的各個維度對產業競爭力的影響進行了分析。

關鍵詞：企業動態能力；產業動態能力；SCP范式

一、 動態能力理論來源

戰略管理相關研究的核心在于打造企業的競爭優勢。在早期的理論發展中，大多學者都認為企業的競爭優勢主要來源于企業內部，例如，熊彼特認為企業家創新精神是企業成長的原動力，而創新則是資本主義發展的精神實質；彭羅斯則將企業看作是一系列資源的集合，以此構建了企業的內生增長理論。這些早期的理論研究都是向企業內部看齊，探尋經濟發展的微觀源泉，也為企業戰略管理研究打下了基礎。

隨后，波特為代表的學者以產業組織SCP范式為基礎提出了競爭力模型，指出影響企業績效的主要原因在于外部的市場結構以及企業在產業中的定位。基于此，學者對競爭優勢的探討開始向企業外部延伸。

隨后，到了20世紀80年代中期，戰略管理的研究又開始逐漸從波特五力模型中強調的外部行業因素開始轉向對企業內部特質的剖析。基于彭羅斯的企業內生增長理論，從企業異質性假設出發，Wernerfelt（1984）提出了資源基礎觀。該理論強調企業擁有的異質性資源才是企業競爭優勢的主要來源。但是，資源畢竟是“被動的”、“靜態的”，資源本身并不具有價值，資源只有在使用中才能釋放價值。基于此，普拉哈拉的和哈默爾提出了核心能力的概念，他們將核心能力看作是組織中的積累性學識，并強調企業的持續競爭優勢更多的來源于整合企業已有資源和技術的能力。由此，核心能力是RBV的進一步延伸。

隨后，經濟的全球化以及技術發展的噴張，企業面臨的環境變得越發動蕩、復雜，因此，能力的實效性也變短，能力的可塑性變成了研究的熱點。鑒于此，Teece等（1997）提出了企業的動態能力，強調企業需要根據變化的環境來調整和更新自己的資源組合。自從Teece等（1997）提出動態能力以后，動態能力就引起了管理研究學者們的極大興趣，因為從工業革命以來，企業面臨經濟環境發生了重大變化，超競爭（Hypercompetitive Environments）以及高倍速環境（High-velocity Environments）的出現，迫使企業必須進行更高效的管理來應對競爭領域、技術領域、社交領域以及規制領域等出現的重大的、不連續的環境變革。最近的研究也表明，企業的某一競爭優勢能夠發揮競爭作用的平均時限存在逐年降低的趨勢（Wiggins & Ruefli，2005），因此，在這種以“瞬息”著稱的環境中，企業要想求得生存和發展，應該重視自己對于即時競爭優勢的獲取（Eisenhardt & Martin，2000）。由此，動態的商業環境使得資源基礎觀受到了挑戰，很多學者開始批判資源基礎觀的靜態性以及其對市場動態性影響力的低估和忽視（Eisenhardt & Martin，2000）。在這樣的背景下，由于動態能力反映了資源和能力的動態演化特征，一經提出，便受到了學術界和實踐者的廣泛關注，成為了資源基礎觀的重要補充和發展。

二、 產業的動態變化

自波特對SCP范式進一步深化發展后，企業的戰略管理研究便主要聚焦于對企業內部異質資源和能力的剖析，因此，產業的整體變遷也就逐漸淪為企業戰略行動的背景因素。然而，對于產業中的企業來說，產業構架不僅僅是其行為的背景，更是生存的前提。產業的生存以及演化，直接決定了企業的發展方向。如果整個產業失敗了，那么產業中的企業也難以存活。因此，在對產業中的活動進行研究之前，必須先了解該產業的整體構架以及環境，其次才是細致的考察微觀企業行為。產業與產業之間的競爭，特別是具有替代性產業中的競爭，直接決定了某個產業中大量企業的生存發展。

另一方面，從工業革命以來，不僅是企業，大多產業也面臨著超競爭、高倍速環境的壓力。技術發展、顛覆式創新此起彼伏，如果產業發展無法適應宏觀環境要求或是無法快速利用新技術進行升級，整個產業就可能面臨消亡。正如那些"夕陽產業"，由于無法打造產業競爭力，無法柔性適應環境的發展，因而整個產業缺乏發展后勁，而產業中的企業也奄奄一息。因此，在強調打造企業動態能力的同時，也不應該忽略對于產業競爭力的探討，而在動態的環境中，產業整體也必須具有應對變化的能力，能夠根據變化對產業整體結構進行調整、重構。

三、 產業動態能力

產業動態能力應該和企業動態能力具有不一樣的內涵，企業動態能力注重微觀企業的能力構建，而產業動態能力則應該是產業中所有企業表現出來的一種合力，是產業中所有企業共同意志的一種表現。雖然這種意志可能由單一企業引發，但是如果該種意志無法為產業整體所接受并引導企業行為，該種意志也無法對產業的整體發展產生影響。基于此，本文認為產業動態能力的定義是：產業中的企業能形成某種合力自發對產業中的資源和能力進行重組、整合以及重構或是主動調整整個產業的結構以適應變化的環境，并在適應中對于環境的力量產生影響。借鑒Lambert和Cooper（2000）對于供應鏈管理的定義，他們認為供應鏈管理主要包括供應鏈管理流程、組元和網絡結構。由此，我們將產業的動態能力依照結構、流程以及要素三部分進行解構，將其解構為產業內部資源整合能力、整體結構更新能力、創新擴散能力這三個維度。產業內部資源整合能力代表了產業整體的流程運作能力部件，強調整個產業在面對變化時，內部各個企業有意識的進行整個產業的資源整合；產業整體結構更新能力代表了整個產業結構的柔性部件，強調在面對變化或是危機時產業表現出的“包容”能力，例如石油產業將新能源或是環保組織納入自己的產業中，并給予他們重要的地位，以此來增強自己的合法性并擴大自己的生存空間；產業創新擴散能力代表了整個產業應對變化的要素部件，因為產業是一個虛擬的系統，因此創新行為一般源于系統中的各個實體的微觀企業，因此，產業發展的關鍵要素就在于產業具備知識擴散機制，即微觀企業應對外界環境要求進行的知識、技術以及商業模式等創新能夠像“多米諾骨牌”一樣，很快在在整個產業產生連鎖效應，進而使整個產業的創新能力得到增強，進而增強產業的競爭力。

1. 產業內部資源整合能力。早期產業組織的SCP分析范式指出企業在進行戰略規劃時，首先要對企業所在的產業結構進行分析，運用五力模型對各種潛在競爭力量進行細化，同時明確自身在產業中的定位。另外，錢德勒的研究也強調企業的組織結構必須服從企業的戰略設計。由此，對于特定產業的企業進行的整體產業分析時，具體的分析路徑就可以總結為“S（Industry Structure）-S（Strategy）-S（Organization Structure）-C（Conduct）-P（Performance）”（SSSCP）。如果將產業看作一個整體，而里面生存依附的各個企業看作整個產業系統的次級子系統，那么產業的整體發展也可以依照上面的分析范式。第一個“S”是產業外部環境分析，而產業整體宏觀外部環境可以看作外部各個影響力量博弈較量后的結果。宏觀環境分析可以采用PEST分析方法，政治、經濟、社會以及技術這四者之間的互動和博弈共同構成了產業外部力量的主導結構。與傳統對PEST的分析觀念不同，本文認為上述的四種因素之間存在著交互作用。例如，政治與經濟的較量可以簡單的稱作政府與市場之間的博弈。在整體宏觀環境上，有時候政治利益強于經濟利益，因此政治的規制力量更勝一籌，由此行業所面臨的壓力更多的表現為管制以及政治牽引；有時經濟利益更勝于政治壓力，從而給產業創造了一個相對寬松的政治環境，由此行業所面臨的壓力更多的表現為對于高效率的追求。當然，政治和經濟也會存在和諧的交互作用，具體表現為政府對某個產業發展給予支持以期在國家層面獲取更多的國家競爭優勢，例如，政府出臺的行業扶持政策，甚至于帶領該行業的大型企業的高管隨行進行國事訪問、進行國際營銷等。總的來看，上述的四種力量不斷在進行博弈交互，由此，產業面臨的宏觀環境便具有動態性。面對宏觀環境的壓力，整個產業需要仔細進行權衡，明確整個行業的發展方向與發展重點，進行整體產業的戰略安排。

當然，產業在進行戰略規劃時，不能忽視自己內部的資源、能力結構。整個產業需要對自身的優勢、劣勢進行剖析，并在此基礎上有效地進行資源規劃和配置，這主要體現在產業發展過程中進行的各種內部資源的聚合或是分拆。在某些時候，環境的要求導致產業必須更加重視其整體的創新適應性能力，因此，產業內部的資源會產生分割傾向，以資源小型化來獲取運作的靈活性，從而能夠更好、更快的進行創新活動。這一點就具體表現在行業內部大型企業的分拆活動，或是多元化經營企業進行“歸核”的發展傾向，主要的目的都是為了聚焦于企業的核心能力或是核心資源，進而最大化資源或能力的價值。然而，在另一些時候，產業的發展或是生存強調資源的規模效應，即環境更加強調效率、效益。這時，產業內部就呈現出資源聚集的發展趨勢，以獲取最大的規模效應。另一方面，這種行為方式還這有利于加快決策速度，降低整體的交易成本。這一趨勢具體就表現為行業內部的大規模整合活動，小型企業逐漸被淘汰或是被大型企業并購。產業通過對內部資源和能力的整合配置或是重構來適應環境的變化所表現出的產業能力即為產業內部資源整合能力，這種能力反應了對于產業運營的整體的效率或是整體的成本的具體要求。而產業對于環境的適應性調整，也決定了產業的內部結構。

2. 產業整體結構更新能力。在超競爭以及超倍數環境下，產業的生存發展僅僅依賴于自身內部的資源能力不足以支撐產業的持續發展，產業必須能夠根據環境和競爭的要求進行整體結構的調整。例如，如果外部環境的變化以及潛在競爭產業的出現迫使整個產業必須改變原來的粗放式運營模式而進行精細化運作，并同時聚焦于自身的核心優勢，這也就意味著整個產業需要縮小自己的運營規模，這具體就表現在行業中的企業數目的縮減、行業中某些低價值的附加業務的脫離等；另一方面，有時整個行業的發展依賴于從產業外部進行資源引進，這也就意味著一些原本不屬于自己行業的成員可能會被納入產業發展的管理要素，由此一來，從外表來看，整個行業的規模便得到了擴展；還存在另外一種情況，也即產業原來的主要業務已經不再具備生命力，但是原本支撐行業發展的某些技術和資源等可以發揮新的作用，使產業能夠比較容易的轉變自己的核心業務，由此一來，該產業不僅面臨邊界的變化，整個產業的業務結構也會產生改變，甚至產業新業務的客戶與原來業務的客戶沒有任何重疊。

上述的三種變化對產業的作用力量可能并不是單一的，有時外部環境不僅要求產業關注自己的核心競爭力，同時，新的法律或是社會規則等又對產業的合法性提出了挑戰，因此，產業必須從外部借鑒資源。再比如，產業原來的結構在瓦解的同時，其也必然會引入新的元素并且淘汰產業中的一些無法適應發展的元素。不管怎樣，上述的這些適應性行為都要求產業具備整體結構更新能力，使產業能夠像 “阿米巴”一樣，根據外界的刺激不斷變化自己的結構形態，以獲得生存和發展。

3. 產業創新擴散能力。依據SSSCP的分析范式，上面的兩種能力能夠應對前面三個“S”的要求，即滿足宏觀博弈結構PEST的分析、制定產業的發展戰略以及根據戰略進行產業整體結構的安排。而創業創新能力是產業企業整體行為的表現，也即對“C”的詮釋。創新不僅是企業的發展動力，同樣，也是產業發展的要求。但對于整個產業來說，產業整體的創新是不常見的，通常是產業中的某個或少數幾個企業首先預見了產業未來的發展方向或是研發出了某種新技術，并基于此提高了企業的績效。但是，單個企業的創新并不能提高整個產業的競爭力，如果單個企業的創新在產業內部得不到認可甚至遭到聯合抵制，即使該創新能夠加速產業的發展和升級，但是由于得不到合作企業的認可或是缺乏合法性，該項創新也很難獲得成功。由此，對于整個產業來說，相比于單個企業的創新能力，最重要的是產業具備創新擴散能力，即表現在整個產業對于新技術、新思想、新的商業模式等的接受度以及對于相關創新的容忍度。如果產業具備較高的創新擴散能力，那么創新不僅能很快得到產業企業的認可，并且創新也能夠快速在整個產業范圍內進行擴散，由此才能提高整個產業的能力，進而提升產業的整體績效水平。

4. 產業動態能力與環境的交互。上文從產業管理的結構、流程以及要素三個方面對產業動態能力進行了解構，提出產業動態能力具體包括產業內部資源整合能力，產業整體結構更新能力以及產業創新擴散能力，由此，本文依據SSSCP范式對于各個能力的作用進行了分析。雖然本文強調產業動態能力主要表現為產業對外部環境的適應，但是，另一方面，資源整合能力、結構更新能力以及創新擴散能力又不僅僅是產業被動適應環境變化要求的產物，產業在運用自己的動態能力獲取競爭優勢、尋求持續發展的同時，也會對外部環境產生影響。也就是說，動態能力下的產業行為與環境是交互式的雙邊作用，而不僅僅是單邊的被動反應。簡單來看，產業在面對PEST結構變化的壓力時，進行的適應性行為會改變產業之間的競爭格局，這也就又反過來影響了產業外部的宏觀環境；再比如，產業的整體創新等也可能會導致社會生活的改變，正如通訊產業的變化導致整個社會的溝通交流方式發生改變，進而又為通訊產業的進一步發展奠定了基調。由此可以看出，產業的動態能力是與整體環境交互而表現出的能力，其既具有消極應對變化的成分，也具有積極參與改變從而引領環境發展的成分。

四、 總結

本文對企業戰略管理研究的發展歷程進行了分析，并由企業的動態能力理論引出了產業動態能力這一概念。本文強調，產業并不應該僅僅作為企業戰略管理分析的背景進行研究分析，相反，產業競爭力水平決定了系統中微觀企業的生產和發展。企業是鑲嵌在某一產業結構中的，因此產業的消亡也就意味著產業中企業的失敗。與以往波特對于產業結構分析所持的視角不同，本文主要強調了產業對于整體環境的適應性能力，并根據整個產業的結構管理、流程管理以及要素要求，提出了三維度的產業動態能力的概念模型，認為產業動態能力主要包括產業內部資源整合能力、產業結構更新能力以及產業創新擴散能力。本文的主要目的是指出產業對于環境的動態適應性的重要意義，但是本文提出的理論框架并沒有進行實證驗證。以后的研究者可以進一步將產業動態能力納入企業戰略的分析框架中，并進行假設驗證，以進一步證明產業動態能力對企業績效產生的重要作用。

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重點項目：中國人民大學2016年度拔尖創新人才培育資助計劃成果。

作者簡介：宋華（1969-），男，漢族，湖北省武漢市人，中國人民大學商學院教授、博士生導師，研究方向為供應鏈管理；陳思潔（1989-），女，漢族，重慶市人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為戰略管理、供應鏈管理。

收稿日期：2017-06-16。