研發人員交叉型職業通道、績效考核與薪酬體系的整合模型研究

丁賀++林新奇++蘇偉琳++宋強

摘要：面對日益激烈的市場競爭，為獲得競爭優勢，創新在企業中發揮的作用越來越明顯，研發人員作為創新主體應受更多的關注和研究。文章結合現有職業通道、績效考核、薪酬體系理論和研究，以科研A單位的純研發部門為例，制定適合研發人員的職業通道與薪酬體系整合模型，并將績效考核嵌入到模型中，充分實現人才開發和管理的激勵作用。為類似單位的職業通道、績效考核和薪酬體系的設計提供借鑒。

關鍵詞：職業通道；績效考核；薪酬體系；研發人員；整合模型

一、 引言

習近平總書記在參加十二屆全國人大四次會議上海代表團的審議中指出：“人是科技創新最關鍵的因素。創新的事業呼喚創新的人才。我國要在科技創新方面走在世界前列，必須在創新實踐中發現人才、在創新活動中培育人才、在創新事業中凝聚人才”。由此可見，創新人才尤其是高科技企業中的科研人員，在創新驅動發展戰略上起到了至關重要的作用。因此，企業如何激勵研發人員，充分調動其積極性、主動性和創造性，使研發人員表現出更多的創新行為，取得更高水平的創新績效，是現代企業面臨的重要課題。

研發人員屬于知識型員工。游丹對科研院所研發人員的研究表明：研發人員具有較強的專業知識和較高的個人素質，有著堅強的意志和較強的學術鉆研精神；研發人員具有獨特的價值觀，對實現自我價值的要求較高，不僅關注工資待遇，而且還更加關注自身發展前途；研發人員有著強烈的個性，為對知識的探索和真理的追求往往會表現出蔑視任何權威的行為；最后，研發人員也具有流動意愿大、流動形式多樣的特點。

人力資源管理是激勵、開發和服務員工的重要管理手段。人力資源管理包括招聘、培訓、績效、薪酬等多種職能，但績效考核、薪酬水平以及員工對自身發展的預期對員工的激勵管理最為直接。綜上，在企業人力資源管理上要設計出符合科研人員特征的職業生涯通道、績效考核方法和薪酬制度設計，其對有效管理使用和開發科研人員的才能和潛力具有重要意義。本研究以某科研A單位的一個純科研部門為例，提出交叉型職業通道、績效考核和薪酬設計的整合模型，以此制定具有外部競爭和內部公平的薪酬分配體系，實現科研人員在職業生涯過程中能上能下，能進能出的目的，充分發揮人力資源管理的激勵作用。

二、 職業通道設計

企業內部職業通道的設計為科研人員提供了明確的職業成長路徑，其不僅讓科研人員認識到通過自己的努力能夠到達怎樣的職位層次獲得多少的薪酬待遇，也讓科研人員深知自己能夠在某個職位層級上所具備的能力要求，為其能力提升提供了明確的指導。其還能夠指引科研人員為企業發展戰略服務，通過研發人員自身能力的提高，不斷在研發崗位上進行創新，提升企業的競爭力。楊光認為研發人員的“H”型職業生涯通道具有較強的激勵作用，能更好地滿足研發人員的職業發展需要。企業內部職業發展通道的設計應設置多條職業發展序列并合理地搭建職業發展梯次，才能為科研人員提供廣闊的職業發展平臺。

綜合科研人員特征，結合現有職業通道原型，本研究提出研發人員交叉型的職業通道模型（見圖1）。由圖1可知，該部門職業通道分為管理通道和專業技術通道兩類即專業技術通道和管理通道。專業技術通道共分為六級：助理設計師、設計師、主管設計師、主任設計師、高級設計師、資深設計師。管理通道分為三級：項目組長、研發部副部長、研發部部長。每一崗位層級均對應一定的任職條件（因本文研究重點不是崗位任職條件，所以對崗位任職條件不做詳細陳述），且兩類發展通道的各層級員工數量均應符合“金字塔模式”，各企業單位可根據員工數量通過等差數列或其他方式計算，確定各層級的人數比例，確保層級越高，人員越少。

根據員工能力、業績、性格特點以及職業追求等條件，結合職業層級人員比例，重點業務發展方向、職工年齡等限制，兩條職業路徑在一定程度上可以互通。互通規則具體如下：項目組長可以由主任設計師擔任，也可由高級設計師擔任；研發部副部長可由主任設計師、高級設計師、資深設計師擔任；研發部部長可從資深設計師或高級設計師中選任。主任設計師可由項目組長和研發部副部長擔任，高級設計師可由項目組長、研發部副部長或研發部部長擔任。資深設計師可由研發部副部長或部長擔任。

交叉型職業通道的互通意義在于為不同性格、年齡、職業追求等特征員工提供職業平臺（一種晉升或退出機制）。比如，研發部部長年齡在達到55歲左右時，其本人有時不愿意擔任部長職位，更傾向于單純地做些技術研發工作，退出面對激烈的市場競爭環境，重新回歸清靜的研發環境。這時，可根據研發部長的實際能力以及技術崗位任職條件有選擇性的聘任在高級設計師或資深設計師崗位上。這不僅滿足了年長部長的職業需要而且還給年輕人提供了晉升的機會。在研發部長崗位空缺需要補充人員時，并不是說研發部副部長就一定能夠晉升為部長，副部長將面臨來自高級設計師和資深設計師的競爭。這種現象在日常工作中就會給予副部長更多工作壓力，使副部長更多的為管理工作做貢獻，提升員工滿意度，充分實現了人力資源管理的激勵作用。

三、 績效考核設計

績效考核不僅是為了評估研發人員工作的好壞，更要的是識別研發人員的弱點，為管理者提供機會與其討論需要改進的地方并進行指導，制定培訓方案，為崗位調整和薪酬調整提供依據。大量的研究表明績效評價對個體行為有顯著影響，比如李海等認為績效評價對組織公民行為有顯著的正向影響作用，本研究依據現有理論并結合A單位實際制定出包括態度、能力和業績三維度的績效考核指標體系（見表1）。

從考核指標的分值分配中可以看出，A單位研發部門非常重視業績的完成，其中工作完成率最為重要，其次是創新成果和周邊績效。根據以往研究發現研發部門知識共享有助于促進創新，周邊績效的指標內涵就是知識共享氛圍的建設和參與，因此可以看出A單位表現出了對創新行為和成果的重視。除此之外，從能力維度也可看出，A單位很重視創新能力，其分值僅次于工作目標完成率。A單位很重視研發人員的溝通協調能力，認為研發人員只有在準確表達自己的想法且能準確理解領導的意圖時才能更好的圍繞部門或單位的發展目標、戰略開展工作，才能將自己的努力成為企業發展動力的合力。

在考核過程中，為保證考核結果的客觀、公平、公正，由部門領導、組長、研發人員本人共同對研發人員的年終考核進行打分，以部門領導50%、組長30%、研發人員本人20%的比例計算最終總得分?？偟梅肿鳛檠邪l人員崗位等級晉升、獎金分配等的重要依據。

四、 交叉型職業通道、績效考核與薪酬體系的整合

薪酬體系設計首先要滿足國家法律、法規和制度等的相關規定，比如員工的最低工資標準有法定的限制。其次，薪酬體系設計要體現外部競爭和內部公平的特征。研發人員屬于知識型員工，針對知識型員工應結合員工個性特點和其需要，設計出個性化的薪酬體系，這樣才能克服傳統薪酬體制的剛性?，F代很多企業熱衷于采用寬帶薪酬體系來激勵員工，張月玲在其寬帶薪酬制度設計及其應用中指出，寬帶薪酬的應用效果是明顯的。本研究根據A單位的實際情況設計寬帶薪酬體系，本研究重點分析崗位系數的作用（具體整合模型見圖2）。

A單位薪酬體系為五元工資體系：基本工資，崗位工資，績效工資，獎金，福利。本模型僅針對崗位工資進行研究，崗位工資的構成為崗位基數乘以崗位系數。對于本整合模型來講，重點工作是確定什么水平的崗位基數最能體現薪酬體系設計的激勵效應。為了確定最優化的崗位基數，A單位研究部遵循以下四個步驟：第一，對同類型研究單位的薪酬水平進行調查，確定其他單位在相同或類似崗位上的研發人員平均薪酬水平；第二，對照職業通道體系將部門現有研發人員進行崗位劃分；第三，擬確定高于外界單位的研發人員工資水平標準，結合近兩年的平均工資總額水平和部門人數以及各崗位層級的崗位系數，按照A單位研究部的薪酬結構對擬確定的研發人員工資進行細分； 第四，依據當地最低工資水平標準確定基本工資數額，根據實際情況確定研發人員績效工資、獎金和福利所占額度；第五，不斷地對基本工資水平、崗位基數、績效工資、獎金和福利進行調整，最終得出最具有激勵性且適合實際管理需要的最優化崗位基數。具體數學模型如下：

假設：A單位研究部工資總額為I總，共有研發人員和管理人員n位，第i位研發人員的崗位系數為λi（i=1，2，…，n）基本工資擬定為a元，崗位基數擬定為b元，第i位員工的績效工資為pi、獎金ri和福利wi。通過以上假設可列出等式（1），以此得出崗位基數b。

a×n+b？撞ni=1λi+？撞ni=1（pi+ri+wi）=I總（1）

績效考核在本模型中充當著重要角色。首先，績效考核指標向研發人員指明了單位所重視的行為和結果，激勵研發人員向著實現單位戰略目標的方向上努力開展工作。其次，績效考核輔助研發人員找到自身的不足，通過績效管理的全過程，為研發人員提供技能和綜合能力提升的渠道和平臺。再次，績效考核結果作為職位升降、獎金、福利分配等的依據，為實現員工管理的公平性提供了良好的現實基礎；同時也向研發人員表明，若想得到好的待遇水平，就應該按照考核要求高質高量的完成工作任務，表現出良好的工作行為。最后，要根據年終績效考核的成績調整崗位系數。

總之，交叉型職業通道、績效考核與薪酬體系的整合模型四大優點：第一，克服了因崗位層級比例的限制造成的某些具有較強能力和較好業績的科研人員薪酬水平上不去的問題，比如主管設計師研發人員的表現出的能力和績效很好，其就可能獲得與主任設計師一樣的崗位工資水平。第二，保障了研發人員的薪酬公平性。例如，主任設計師與高級設計師的崗位等級看上去相差一級，但在薪酬水平上，如果高級設計師的工作表現、業績水平不比主任設計師優秀的話，其崗位工資可能比主任設計師要低，同樣，主任設計師如果工作表現優秀且業績優秀，其在崗位工資上會高于高級設計師。第三，滿足了研發人員在專業技術通道和管理通道之間的選擇。比如，高級設計師希望從事管理崗位，根據項目組長或研發部副部長或研發部部長的任職要求可進行聘任；一些研發人員不愿意從事管理崗位，通過專業技術通道的晉升，同樣可以獲得比管理崗位更高的崗位工資水平。第四，通過績效考核的嵌入，使得研發人員在各個崗位層級中能上能下，保證了研發人員在職業通道中的公平感知，向員工發出以能力和業績為導向考核信號，實現了人力資源管理的激勵作用。

五、 總結

本研究以科研A單位的純研發部門為例，探索出適用于科研人員的交叉型職業通道、績效考核與薪酬體系的整合模型。首先，本模型適用于中小企業科研單位的科研人員，且企業單位管理職務不與行政職級掛鉤。因為行政職務的聘用和選拔存在很多政治因素，在本研究中未曾考慮該因素。其次，本研究未對職業通道各崗位的任職資格進行明確限定，類似企業可結合自身情況在學歷、職稱、司齡或工齡、能力和業績等方面進行規定，嚴格高層級崗位的任職資格，使在本崗位的研發人員真正發揮應有的作用。最后，在績效考核表中，各企業可根據發展戰略和企業文化要求對相應指標或分值進行調整或改動，為研發人員明確企業所希望其表現的行為方向。

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基金項目：中國人民大學國發院課題項目“一帶一路戰略下中國企業人力資源管理國際化變革研究”（項目號：297516706121）。

作者簡介：林新奇（1962-），男，漢族，福建省莆田市人，中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，國家發展與戰略研究院研究員，研究方向為戰略管理、人力資源開發與管理；丁賀（1989-），男，漢族，安徽省亳州市人，中國人民大學勞動人事學院博士生，研究方向為人力資源管理；蘇偉琳（1990-），男，漢族，山東省臨沂市人，中國人民大學勞動人事學院博士生，研究方向為人力資源開發與管理；宋強（1974-），男，漢族，陜西省西安市人，國家電投集團中央研究院經濟師，研究方向為人力資源管理。

收稿日期：2017-06-12。