基于期望理論的事業單位激勵機制

馬進

[摘要]伴隨著經濟的發展和人才需求的增加，事業單位激勵機制進一步完善、創新，對事業單位實現可持續發展，人員隊伍素質提升具有重大意義。本文基于費魯姆的期望理論，論述事業單位激勵機制現狀，分析存在的問題，在此基礎上，提出改進事業單位激勵機制的方法。

[關鍵詞]事業單位；期望理論；激勵機制

0引言

事業單位是我國特殊國情下的特殊產物，近年來，我國事業單位在激勵機制方面雖然進行了一系列改革探索，擴大了事業單位的自主權，但從總體上看，事業單位激勵機制仍存在一定問題。費魯姆的期望理論指出：激勵作用大小取決于兩大因素，一是人對激勵因素所能實現的可能大小的期望，二是激勵因素對其本人的效價，即激勵力量=期望利率×目標效價。事業單位激勵水平越高，職工完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成目標的動機，工作效率也越低。

1當前我國事業單位激勵機制存在的問題

1.1缺乏長期激勵

事業單位沒有建立系統有效的長期激勵體系。對于一些事業單位來說，只考慮短期的工作需求，工作分析、人員規劃工作缺失，用人制度缺乏靈活性。事業單位現有管理體制管得過死、責任感匱乏、思想僵化，“論資排輩”現象極其嚴重。在人力資源的分配及使用過程中依然將人當作一種工具，凡事都以事為中心，忽視職工的投入，缺乏激勵導向功能，不利于職工工作熱情的提高和潛能的發揮。

1.2職業生涯通道狹窄

由于事業單位的性質、崗位設置的限制，聘用人員不得突破核準的崗位總量、結構比例、最高崗位等級，造成員工職業生涯通道狹窄單一。員工被定位在既定的發展軌道中，基層職工難以晉升，年輕職工看不到自身職業發展的前景，找不到提高自身素質的途徑。資深員工缺乏干勁與拼勁，職業高原問題難以解決。事業單位職業生涯通道設定在一定程度上影響職工發展，在選擇、培育、使用、保留、激勵人才方面出現困境。

1.3沒有充分的分配自主權

目前事業單位劃分為公益一類和公益二類，此種分類比較簡單。在核定事業單位績效工資水平時，基本參照公務員的津貼補貼，采取了限高、托底、穩中辦法，但不能完全滿足事業單位人員管理的需求。有的事業單位只限高不限低、有的只托底、有的則直接核定了績效工資中的基礎性績效工資的標準，獎勵性績效份額占比較小，一定程度上限制了事業單位內部分配自主權，沒有達到預期的激勵效果。

1.4績效考核流于形式

對于一些事業單位來說，人員績效考核方法還一直沿用機關人員考核辦法，考核只有定性的“德、能、勤、績、廉”五個方面內容?？己朔椒ā⒖己顺绦蛄饔谛问剑己宋磁c崗位性質、崗位職責、職務等級掛鉤，考核評價主觀因素過大，信度和效度較差?？冃Э己私Y果缺乏公平性、公開性，考核結果未與人力資源其他模塊結合，考核結果對工資、獎金、職務升遷等激勵因素的影響不大，致使很多人產生“干好干壞一個樣”的想法，造成“大鍋飯”的現象，扭曲了績效考核的真正意義。

只有認識到以上事業單位激勵制度的難點，事業單位激勵制度改革的思路才能逐漸清晰起來，才可以使我們迎難而上，攻堅克難。

2改進事業單位激勵機制的幾點建議

2.1優化工資制度

事業單位要以基本工資為主體，逐步提高基本工資比重；在以崗定薪、崗變薪變的原則下，充分進行市場調查，掌握市場薪酬水平，按照職工貢獻大小，結合職工工作能力、建立薪酬政策，確定薪酬水平，逐步建立對外具有競爭性的薪酬體系。工資形式體現差異化，在適當范圍內對薪酬進行調整，體現各行業的工資制度特點。研究制定除績效工資制度外，其他工資分配形式，作為績效工資制的有效補充。如年薪制工資、項目工資等工資分配形式。

2.2加強精神激勵

提供職工與崗位匹配的培訓機會。綜合運用在職培訓、自學、E-Learning等培訓方式，促進職工技能的提升。培訓的機會向核心職工、年輕職工傾斜，逐步建立穩定的心理契約，形成學習型組織氛圍，激勵職工成長。充分調動老員工的積極性，引入導師制，發揮老員工傳、幫、帶的作用，形成良好的學習氛圍，構建趕、幫、超的競爭態勢，形成敢于競爭、勇于爭先的組織文化，打破“干多干少一個樣”的惰性思維，以表彰的方式，樹立標桿，形成榜樣帶頭的力量。

2.3實施雙職業生涯通道

事業單位能否建立一套科學合理的職業生涯通道，對提高員工工作績效、提升員工滿意度、促進運行效率提高具有重要意義。傳統的職業路徑，只有單一的上升通道。事業單位管理人員的職業生涯階梯從科員、副科長、科長、副處長、處長等一級一級往上晉升，論資排輩現象嚴重，激勵性弱，容易導致職工工作厭倦，影響工作效率。采用“縱向連通、橫向貫通”的模式，增加工作的豐富性，激發員工不斷迎接挑戰，全面提升個人能力，從而激發員工的工作積極性。事業單位應建立適合員工發展的職業路徑，幫助不同年齡層次、不同職務層次的職工逐步建立職業錨，避免工作高原現象、工作懈怠現象的出現。

2.4完善績效考核制度

績效考核是人力資源管理的一項重要職能，也是一項基礎性工作。充分認識績效考核工作的激勵性，是事業單位績效考核工作順利推進的前提和基礎。事業單位應該結合單位實際，依據各省、市對事業單位考核工作相關實施辦法，對其進行細化和完善，建立符合單位自身實際并具有可操作性、可量化的績效考核制度，實行360度績效考核，改變傳統的由領導決定考核結果的方式，采用年終考核與平時考核相結合、個人自評與領導考核、群眾互評相結合的全方位考核方式，既可以促進員工顯性能力的提高，又可以促進員工工作態度、價值觀的改變。嚴格把控考核程序、考核方式、考核內容，采用公開、民主表決、無記名投票的方式，收集職工的意見，并將結果予以公示。對績效考核結果有異議的，允許職工發表意見和建議。績效考核是一個互動過程，考核人與被考核人進行充分的績效溝通與交流，及時發現問題、糾正問題并改進績效考核，促進員工的全面發展。績效考核結果應充分發揮激勵功能，將績效考核結果與工資、職務晉升、培訓和福利待遇掛鉤，發揮績效考核激勵導向作用。

3結語

事業單位管理者必須完善事業單位激勵機制，創新管理理念，充分利用各種激勵因素，調動事業單位員工的積極性、主動性和創造性，吸引、凝聚和用好人才，進一步激發人才動力，增強事業單位的活力，促進各項社會事業的健康發展。