平衡記分卡在提升醫(yī)院人力資源積極性中的應(yīng)用

摘 要：平衡計分卡作為一種有效的績效評估工具，最早被企業(yè)組織所引用，現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用于一些非營利性組織。新醫(yī)改強調(diào)人力資源是第一生產(chǎn)要素，醫(yī)院的發(fā)展離不開人，公立醫(yī)院的發(fā)展尤其要調(diào)動人力資源的積極性。本文擬通過介紹某醫(yī)院運用平衡計分卡建立績效評價指標(biāo)體系運用的實際情況，以期為人力資源積極性的提高提供方法與思路。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；公立醫(yī)院；積極性

基金項目：重慶市教委高校人文社會科學(xué)研究項目（編號：15SKG026）。

1 平衡計分卡簡介

平衡計分卡是1992年由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院 Robert S. Kaplan教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁David P. Norton合作提出的戰(zhàn)略管理方法，它超越了傳統(tǒng)的僅從財務(wù)角度來衡量企業(yè)績效的測評方法[1]。

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)四個維度全面地考察企業(yè)[2]。平衡計分卡是以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，尋求能夠驅(qū)使組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并依據(jù)這些關(guān)鍵因素開發(fā)與之相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)成指標(biāo)體系。并對指標(biāo)進行定期考核，跟蹤指標(biāo)實施的效果，便于對指標(biāo)進行改進，以期最終能幫助實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的有效工具。平衡計分卡彌補了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性，既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建設(shè)和成長，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離組織的戰(zhàn)略方向，與組織目標(biāo)保持戰(zhàn)略一致。

平衡計分卡是績效管理的重要工具。它通過一套具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動[3-5]。力求在短期和長期目標(biāo)之間、財務(wù)和非財務(wù)的量度之間、落后和領(lǐng)先的指針之間，以及外界和內(nèi)部績效之間達到平衡的狀態(tài)。各層指標(biāo)之間既相互依存又相互作用，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致。

1.1 財務(wù)層面

從組織運營的角度來考慮，組織運營的最終目的是為了提高效益，即使是對于非營利性的組織財務(wù)指標(biāo)也是很重要的，它反映了組織運行的效率和狀況，是決定組織能否持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，任何組織的發(fā)展都離不開財務(wù)的有效管理。財務(wù)層面的指標(biāo)是一個綜合指標(biāo)，反映了醫(yī)院運行的綜合效果。因此，財務(wù)層面的指標(biāo)也是要重點考慮的。財務(wù)層面可采用收支結(jié)余、病人費用水平、藥費比例和收入成本等指標(biāo)來衡量。

1.2 客戶層面

任何一個組織要想獲得長遠的發(fā)展，都必須從它針對的消費群體出發(fā)，考慮他們的需求，提供符合他們愿望的服務(wù)，客戶群是組織賴以生存和發(fā)展的生命線，關(guān)注該層面，可以提高顧客對組織的認(rèn)可度。因此，顧客層面是很重要的一個維度，應(yīng)從顧客滿意度、醫(yī)療工作量和醫(yī)院形象等指標(biāo)來衡量。

1.3 內(nèi)部流程層面

組織的內(nèi)部流程是否合理與組織的發(fā)展有密切的關(guān)系。從長遠來看，為了滿足組織發(fā)展的需要，必須從客戶的利益出發(fā)，內(nèi)部流程需要做出如何的改變？才能適應(yīng)不斷發(fā)展的經(jīng)濟需求和顧客需要，必須對客戶的需求做出認(rèn)真的分析，客戶提出的問題要認(rèn)真的分析，以期改善組織的內(nèi)部流程，使服務(wù)準(zhǔn)確、方便、高效的到達顧客。醫(yī)院內(nèi)部流程指標(biāo)包括病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。

1.4 學(xué)習(xí)與成長層面

對于學(xué)習(xí)型組織來說，組織員工的知識水平、能力素質(zhì)關(guān)系到組織長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因為，組織的目標(biāo)需要以員工為載體來進行實施，組織有必要對員工素質(zhì)的提高提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和發(fā)展機會。員工的思想境界提升了，反過來又能不斷提高知識修養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平，更好的為病人服務(wù)。提高員工的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，有利于組織的長遠發(fā)展。學(xué)習(xí)和成長層面可采用發(fā)表論文專著、科研項目、科技成果、學(xué)術(shù)地位和教學(xué)水平等指標(biāo)來考核。

通過四個層面客觀的績效考核指標(biāo)對員工的工作績效進行全面，考核的結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)員工足夠的重視。能有效的激勵員工積極性的提高。

2 平衡記分卡的應(yīng)用

2.1 實施背景

某醫(yī)院在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展和人民群眾健康水平要求不斷提高的情況下，面臨著有利的形勢和機遇，同時又面臨著壓力和挑戰(zhàn)。為了提升該醫(yī)院在國內(nèi)乃至國際醫(yī)療領(lǐng)域的地位，該醫(yī)院應(yīng)用績效管理相關(guān)理論，進行了管理體制創(chuàng)新，運用平衡計分卡對該醫(yī)院人力資源進行績效評價。

2.2 應(yīng)用情況

根據(jù)平衡計分卡原理設(shè)計該醫(yī)院平衡計分卡指標(biāo)體系及權(quán)重。包括四個維度，第一，財務(wù)維度 （權(quán)重30%），參考指標(biāo)包括：收支結(jié)余率、病人費用控制率、藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入、床均業(yè)務(wù)收入等；第二，病人維度（權(quán)重25%），參考指標(biāo)包括：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)量、病人滿意度等；第三，內(nèi)部流程維度（權(quán)重25%），參考指標(biāo)包括：病床使用率、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、甲級病案率、醫(yī)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評估（含護理管理、病區(qū)管理、感染管理等）；第四，學(xué)習(xí)與成長維度（權(quán)重20%），參考指標(biāo)包括：科研項目數(shù)、科研經(jīng)費額、論文完成率、人才培養(yǎng)、研究生管理、教學(xué)課時及質(zhì)量、員工滿意度等。

2.3 應(yīng)用的效果分析

績效管理彌補了傳統(tǒng)人事考核的缺陷，醫(yī)院對人力資源的考核有了明確和可比的量化指標(biāo)，考核更為科學(xué)化；有效地避免了醫(yī)院的核算與分配單純與經(jīng)濟指標(biāo)掛鉤的問題；建立起重技術(shù)、重實效、重業(yè)績、按工作業(yè)績?nèi)〕甑墓芾頇C制；有利于促進公立醫(yī)院全面發(fā)展，實現(xiàn)其公益性，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。該醫(yī)院制定了符合實際的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，建立起了可行的激勵機制，取得了顯著成效。

2.3.1建立起了有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，使醫(yī)院各項工作走向規(guī)范化。建立起了正確的導(dǎo)向機制，使醫(yī)務(wù)人員樹立起正確的分配觀念，調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性。

2.3.2促進了醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，使得醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療業(yè)務(wù)和醫(yī)院經(jīng)濟取得了長足進步。近5年業(yè)務(wù)收入增長了一倍多。醫(yī)院規(guī)模不段擴大，由開始的2500張床位上升到現(xiàn)在的4000張床位。門診量由最初的195萬人次上升到現(xiàn)在的256萬人次。住院人數(shù)由開始的5.6萬人次上升到現(xiàn)在8.09萬人次。

2.3.3科研方面取得了長足的進步與發(fā)展。國家自然科學(xué)基金近5年由37項上升到90項。前5年國內(nèi)外公開雜志發(fā)表論文2214篇，去年為2346篇。其中：源期刊學(xué)術(shù)論文共1594篇，去年為1961篇；SCI收錄論文共72篇，去年為154篇。國家科技部信息中心公布去年SCI論文數(shù)居全國醫(yī)療機構(gòu)第8名；科技論文統(tǒng)計源期刊數(shù)居全國醫(yī)療機構(gòu)第2名；國內(nèi)和國際論文總數(shù)排名第2位；MEDLNE收錄論文數(shù)量醫(yī)療機構(gòu)排名第2位；國內(nèi)論文被引用次數(shù)全國醫(yī)療機構(gòu)排名第5位，去年排名第3位。

平衡計分卡最初設(shè)計的客體是針對企業(yè)，經(jīng)歷了長時間的發(fā)展，不斷的完善，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展的較為全面，也被很多領(lǐng)域包括企業(yè)、教育、衛(wèi)生所嘗試引用，但同時應(yīng)注意個體組織的差異性。平衡計分卡突破了傳統(tǒng)績效的局限，全方位、多維度的對公立醫(yī)院進行考核，能把握醫(yī)院發(fā)展的長期戰(zhàn)略，對員工績效進行科學(xué)考評，這是它的進步所在，但它不是萬能的，不是放之四海皆準(zhǔn)的金標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院在實施平衡計分卡時要結(jié)合各個醫(yī)院的實際情況，對具體測量指標(biāo)進行有效的選擇，量力而行，符合實際，才能達到最佳效果。

參考文獻

[1]Kaplan RS， Norton DP. The balanced scorecard： measures that drive performance. Harvard Business Review， 1992， 70：71-79.

[2]Robert K， David N.Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review 1996， 74：74-75.

作者簡介

劉丹（1981-），女，博士學(xué)位，講師；研究方向：醫(yī)院管理與衛(wèi)生政策。