阿米巴核算模式在企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及改進建議

鄒玲莉

摘 要：隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營進程中財務(wù)管理部門是企業(yè)的重要組成部分，財務(wù)管理行業(yè)所占的地位得到了不斷的提高，在我國當(dāng)前各行各業(yè)的社會地位中居于要位。在開展財務(wù)管理部門的工作過程中，所使用的財務(wù)管理方法尤為重要。阿米巴核算方法是始于日本的一種企業(yè)經(jīng)營理念之下發(fā)展而來的，被我國的各大企業(yè)廣泛推廣使用。本文通過針對阿米巴核算模式在我國當(dāng)前的企業(yè)財務(wù)管理過程中的諸多問題進行分析，從而針對實際問題提出戰(zhàn)略性的改進建議，推進阿米巴核算模式在我國企業(yè)財務(wù)管理中的使用。

關(guān)鍵詞：阿米巴核算模式；企業(yè)財務(wù)管理；單位時間核算

阿米巴核算模式是始于日本的企業(yè)在運營發(fā)展中，所堅持的一種“阿米巴經(jīng)營”理念所產(chǎn)生的阿米巴核算模式。我國當(dāng)前的絕大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營過程中，都開始汲取此種經(jīng)營理念的成功要素，從而引用至我國的企業(yè)經(jīng)營中。所謂“阿米巴核算模式”值得就是日本的稻盛和夫所研發(fā)的一種小型的集體核算制模式。此種算法的核心就是講求阿米巴經(jīng)營理念過程中所追去的企業(yè)經(jīng)營理念，即為盈利多，成本少，銷售大。與傳統(tǒng)經(jīng)營形式下的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)幾乎等同，但是由于此種方法在企業(yè)的營銷方向確定，已經(jīng)經(jīng)營過程中的財務(wù)管理模式還有員工的工作積極性等諸多方面，阿米巴核算模式存在著部分特別之處。

一、阿米巴核算模式的基本概念及運用

阿米巴核算模式是一種基于堅固大結(jié)構(gòu)形態(tài)下的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)以及精細形態(tài)的獨立性企業(yè)核算管理模式，通過將一個整體的結(jié)構(gòu)劃分成為一個單一的團體，再通過企業(yè)所在的市場環(huán)境之間進行連接，從而形成的具備獨立性的核算機制。在此種機制中，所有參與企業(yè)經(jīng)營財務(wù)管理的人員都參與其中的一種集體化方式。此種核算模式的顯著特點就在于：對于財務(wù)管理實現(xiàn)單獨的層級部門管理，將管理的具體事務(wù)內(nèi)容進行細化，要求所有負責(zé)企業(yè)財務(wù)管理的工作人員參與其中，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的財務(wù)管理自主化。

1.基本理論

阿米巴核算模式是始于當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營過程中，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營特點，從而利用阿米巴核算模式所實現(xiàn)的對于企業(yè)的經(jīng)營組織，進行靈活性的組織劃分，將企業(yè)的經(jīng)營管理整體結(jié)構(gòu)細化至一個小的團隊形式，企業(yè)作為最大的核算主體。將企業(yè)的基本職能實現(xiàn)劃分，從而分為多種形式的財務(wù)管理部門。其中與企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)存在一定聯(lián)系的部門為Ⅰ級阿米巴組織，此種級別的阿米巴部門通常情況下包括企業(yè)的生產(chǎn)部門與銷售部門。Ⅰ級的阿米巴部門下設(shè)Ⅱ級的阿米巴組織結(jié)構(gòu)，此種Ⅱ級的其中涵蓋了企業(yè)的產(chǎn)品銷售部門、產(chǎn)品的生產(chǎn)部門等所組成的獨立性的組織部門，因此不僅是阿米巴模式中的最基層組織，也是最小型的營銷單位。因此不構(gòu)成阿米巴組織。

阿米巴模式的組織特點就是經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者、獨立性的部門對經(jīng)營資金進行核算，從而完成的一整個管理工序，從而實現(xiàn)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致的方針。

2.單位時間核算

通過對公司最小組織的阿米巴施以細化的核算，值得就是在一定單位的時間之內(nèi)所完成的創(chuàng)造性單位的附加總值。所對照的計算方式就是（生產(chǎn)總值-人工投入成本之外的全部費用）/（正常工作時間+加班時間+輔助部門分配時間）近些年來我國的會計管理相關(guān)學(xué)者對于阿米巴核算模式所展開的一系列研究，已經(jīng)從最初的企業(yè)文化、企業(yè)的經(jīng)營理念和管理方式，員工的工作狀態(tài)等諸多方面，從而衍生出的一系列企業(yè)經(jīng)營管理理念，并且對于企業(yè)在經(jīng)營過程中的阿米巴成本投入管理核算、績效管理以及產(chǎn)品的預(yù)算財務(wù)管理等多種手段，從而推進企業(yè)的財務(wù)管理工作運行。

3.阿米巴核算的實際運用

通過針對某一企業(yè)為實例，對阿米巴核算模式在企業(yè)的經(jīng)營中財務(wù)管理工作中的具體應(yīng)用。首先在第一階段，針對該企業(yè)的經(jīng)營特點以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，比如財務(wù)管理部門、財務(wù)管理工作人員以及人事部門等多種部門進行輔助性財務(wù)管理的關(guān)聯(lián)部門，由于沒有直接的產(chǎn)出，因此不設(shè)置阿米巴組織。與產(chǎn)出有直接性關(guān)系的才可以構(gòu)成Ⅰ級部門，也就是該企業(yè)在運營過程中的產(chǎn)品生產(chǎn)部門（阿米巴組織A）以及銷售的部門（阿米巴組織B）。在阿米巴組織A中，通過根據(jù)該企業(yè)的具體操作程度，建立了Ⅱ級阿米巴。通過在Ⅱ級阿米巴之下，又設(shè)置了Ⅲ級阿米巴。

其次在第二階段：通過對企業(yè)的財務(wù)進行細化的核算管理，從而建立阿米巴單位時間的核算報表。通過以該企業(yè)為實例，從而對Ⅱ級的阿米巴進行細化的財務(wù)管理核算（如表所示）。

二、阿米巴核算模式的問題及其改進策略

1.缺少統(tǒng)一良好的企業(yè)氛圍

阿米巴核算模式具有其獨特的哲學(xué)理論，使用此種模式進行計算的過程中要求各個成員之間的氛圍必須和諧，從而真正的將阿米巴組織利益鏈的財務(wù)利潤效果反應(yīng)出來。但是我國當(dāng)前的絕大多數(shù)企業(yè)中都缺少一個統(tǒng)一性的良好企業(yè)氛圍。各個組織成員之間缺少相應(yīng)的配合和聯(lián)系，互相托退對方的工作。因此如果企業(yè)不存在統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)，那么就無法使得阿米巴核算模式帶來理想的經(jīng)濟效益。

因此在實施阿米巴核算模式之前，要在企業(yè)內(nèi)部進行各個部門之間的協(xié)作性培訓(xùn)，從而穩(wěn)固各個成員之間的和諧性，以便建立阿米巴形式的企業(yè)運營模式，使用阿米巴核算模式對企業(yè)的財務(wù)管理進行工作開展。讓每一個工作人員在工作的過程中都能夠感受到自身的價值所在，從而朝著統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力，與企業(yè)的長期戰(zhàn)略前進目標(biāo)相結(jié)合，營造真正的企業(yè)利潤。

2.阿米巴組織單位時間核算重難點

在使用阿米巴核算模式開展企業(yè)財務(wù)管理部門的工作時，阿米巴組織單位時間核算重難點就是企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)品交易價格的確定，換言之就是定價是其重要問題所在。企業(yè)的各個部門往往會由于出現(xiàn)此種問題產(chǎn)生不斷的爭吵。

因此阿米巴的各個組織之間就勢必要形成公平的統(tǒng)一性的內(nèi)部交易價格，結(jié)合企業(yè)所在市場的整體環(huán)境，以及產(chǎn)品的生產(chǎn)價格及成本投入還有產(chǎn)生的效率等多方面因素，從而對價格進行確定。內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價格計算方法即為目標(biāo)成本+轉(zhuǎn)移成本+（目標(biāo)利潤X價值貢獻率）。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)價格方面的糾紛時，那么就需要該組織進行公平的決策，從而利用阿米巴核算模式對企業(yè)的經(jīng)營能力以及發(fā)展全局進行牢牢的把握，解決企業(yè)的發(fā)展問題，推進企業(yè)的進一步發(fā)展。

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