淺析績效評估常用工具在某報社的應(yīng)用

魏韻

摘要：報社一般由采編、經(jīng)營及行管等多種部門組成，在設(shè)計整體績效考核方案的時候，需要靈活綜合運用各種績效評估工具，以有效地從不同層面進(jìn)行績效評估。本文主要介紹績效評估的幾種常用工具，并探討這些工具在某報社各層面績效考核辦法中的應(yīng)用實踐及注意事項，并總結(jié)在設(shè)計考核辦法的過程中，如何綜合運用這些考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：報社；績效考核；績效評估工具

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

績效考核是從企業(yè)管理引入的一種先進(jìn)管理制度，是人力資源管理的重要模塊。在我國各大媒體中，績效考核已成為傳媒集團管理工作中不可或缺的一環(huán)。本文從在某報社的實踐經(jīng)驗出發(fā)，探討在設(shè)計績效考核方案時，如何靈活綜合運用各種績效評估工具，以從不同層面對績效進(jìn)行有效評估，并正在最后提出如何綜合運用這些考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建的總結(jié)。

首先探討非系統(tǒng)性的績效評估工具在報社的應(yīng)用。

一、等級評定法

等級評定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評估方法。這種評估方法給出不同等級的定義和描述，然后考評人針對每一個績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后匯總形成總的評價結(jié)果。

1.等級評定法的優(yōu)缺點

等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。首先，由于操作上的簡便使人們?nèi)菀鬃霰砻婀ぷ鳎谶M(jìn)行等級評定時敷衍了事。其次，主管人員習(xí)慣于把本部門員工評定為比較高的等級。另外不同的人在評估時標(biāo)準(zhǔn)可能會不統(tǒng)一。

2.等級評定法在報社的應(yīng)用

（1）采編績效考核中，稿件和版面按質(zhì)量分為7個等級，并做出了詳細(xì)的評定標(biāo)準(zhǔn)說明。

（2）在員工年度考核辦法中，將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三擋。

（3）對經(jīng)營部門的年度考核，也按得分結(jié)果分成了五大等級。

二、強制分布法

為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來，可以使用強制分布法，即對各個等級的人數(shù)比例作出限制。

1.強制分布法的優(yōu)缺點

強制分布法的優(yōu)點是：克服平均主義，防止評價者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一（過分寬容或過分嚴(yán)厲），出現(xiàn)“一刀切”的結(jié)果；避免因為幾分之差而導(dǎo)致的無休止的爭論。其缺點是，容易引起反彈，認(rèn)為把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通過加強與員工的溝通，給予部門一定的調(diào)整權(quán)限和將員工強制分布的績效結(jié)果同部門整體業(yè)績相掛鉤等方式來對強制分布法進(jìn)行改善。

2.強制分布法在報社的應(yīng)用

（1）發(fā)行部年度考核時，員工的各考核等級比例和部門業(yè)績相掛鉤，部門考核等級越好，員工A+和A類的員工比例越大；部門考核成績越差，不僅A+和A的比例越小，同時還要強制設(shè)定C和D類員工的考核比例。

（2）經(jīng)營部門的支持類員工和行管部門員工考核，也采用強制分布法。

（3）采編績效考核辦法中，關(guān)于稿件和版面等級的評定，也采用強制分布的辦法，限定高等級的比例。

三、行為錨定等級評定法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評的方法。其基本思路是描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進(jìn)行度量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實際工作行為進(jìn)行測評給分。

1.行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；評價指標(biāo)之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)。

缺點：設(shè)計和實施費用高且費時費力，僅適用于不太復(fù)雜的工作；典型行為描述的文字?jǐn)?shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現(xiàn)，可能影響考評結(jié)果的可信度。

2.行為錨定等級評定法在報社的應(yīng)用

行為錨定法被運用于行管部門的員工考核。

其次探討的是系統(tǒng)的績效考核技術(shù)在報社的應(yīng)用。

四、系統(tǒng)績效考核技術(shù)1——目標(biāo)管理法

目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式，是一個至上而下的體系。組織根據(jù)所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出一定時期內(nèi)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)及保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并將目標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。

目標(biāo)管理法在報社的應(yīng)用：

經(jīng)營部門根據(jù)年初報社制定的營收目標(biāo)，再逐層往下分解為各小組及個人背負(fù)的任務(wù)數(shù)。

五、系統(tǒng)績效考核技術(shù)2——關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把績效結(jié)果與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在報社的應(yīng)用：

報社年度工作任務(wù)就是采用了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)報社的年度工作任務(wù)，分解到采編、經(jīng)營、行管部門，再由各部門繼續(xù)往下分解。

六、系統(tǒng)績效考核技術(shù)3——平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)，對組織業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在報社的應(yīng)用

報社的廣告部和印務(wù)中心考核采用的就是平衡計分卡辦法。

七、關(guān)于運用考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建的思考

在實際的績效操作中，一個組織的績效管理方案一般是多種考核辦法的集合。是從建立框架到具體細(xì)節(jié)填充的過程，在不同層次上會運用到多種考評技術(shù)。

以報社為例，我們首先通過目標(biāo)考核法和關(guān)鍵事件考核法，將年度目標(biāo)分解到了各個系統(tǒng)和部門。其次，人力資源部可考慮運用平衡記分卡的框架去考評各部門的工作。

關(guān)于平衡記分卡四個維度的指標(biāo)提取，就可以采用KPI考核工具，調(diào)出符合smart原則的考核指標(biāo)，運用行為錨定法來確定關(guān)鍵指標(biāo)的等級描述，然后運用等級評定法來確定打分方式，運用強制分布來控制結(jié)果。

最后，當(dāng)然并不是運用的考核辦法越多越復(fù)雜就越好，要考慮到投入產(chǎn)出的情況，適合的考核辦法就是最好的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周海峰. 報業(yè)集團采編人員績效考核方法研究[J]. 人才資源開發(fā)，2016（1）.

[2] 張亞琴.當(dāng)前我國媒體績效考核存在的問題及對策[J].東南傳播，2009（5）.

作者簡介：魏 韻（1983-），女，山西人，職稱：中級，學(xué)歷：碩士，主要從事人力資源薪酬績效研究。