關于施工企業集團財務共享中心建設探討

張德付

摘要：我國市場經濟在近年來有序發展，全國大部分地區各大集團企業的單位都在不斷的擴大自己的企業規模，在各地飛快的成立附屬子公司，這樣一來企業的財務管理部門就需要提高工作效率，才能滿足企業不斷發展的要求。科學技術水平隨著經濟的發展也在不斷的發展，因此新的管理理念逐漸的在集團企業單位中慢慢進行著，但是企業競爭氛圍也更加復雜。集團企業若要在激烈的競爭中繼續發展并且生存下去就必須要提高自身的競爭力，才能立足。集團企業改革轉型中財務管理是核心部分也是關鍵環節。

關鍵詞：財務共享中心；財務人員轉型；建設

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-02

一、施工企業集團面臨的突出問題

我們國家現在正在加大建設國內基礎設施，而且現在在努力提倡一帶一路的合作機會及發展倡議，隨著現在集團企業飛速發展壯大，也出現了一些問題：例如，現有的財務數據統計已經不能滿足日益發展動態需求。集團企業中管理部門較多，環節較多，勢必會造成財務的傳遞過程較長，影響傳遞速度，不能及時反映出財務狀況。再有，施工企業集團對資源整合的利用價值較低。施工企業集團中各個管理機構資源雖然比較全面但是卻比較分散，閑置的資源較多，甚至各個部門為了自身利益會各自為戰。這樣一來就不能及時整合資源，達不到資源共享，大大降低資源使用率，使得管理機構混亂，直接造成施工企業集團利益損失。其三，管理成本居高不下。施工企業集團中的各個下屬公司多數為獨立核算，較分散，各個子公司間相同機構較多，人員分散，重復率高，使得管理機構管理困難，提高了運營成本。

二、施工企業集團可以逐步運用財務共享

施工企業集團可以在運營過程中逐步開展財務共享中心，可以逐步滲透開展。首先，必須建立良好集中管理制度基礎。施工企業集團通過“法人管項目”，可以對人力、物力、以及財力等進行集中管控，通過每個環節的集中管控，為整個財務共享中心打下良好礎。其二，降本增效需求。財務共享中心成立后，直接減少了管理機構臃腫問題，降低了企業成本，同時提高了管理力度，減少了人力資源浪費，節約資金；使得重復的財務人員可以得到減少并且做其它層次的轉型，體現出了財務共享中心的其它價值；各種使用到的軟件系統也可以資源整合，并且可以重復利用提高效益。其三，現有可借鑒的經驗。現有的大型企業中有些管理結構較為聚集、分散部門較多的如四川長虹集團就十分成功的開展實施財務共享中心，并且已經走向正規，其作用也日益凸顯，為其它企業提供了經驗。國內行業中也有許多通過資源共享，建立財務共享中心機構，這些企業都取得了一定成績，并且還在繼續進行著，通過不斷的自身完善，以及借鑒國內外施工企業集團的先進經驗，不斷制定出適合自己機制的管理層次，為自己企業的不斷發展以及人員整合奠定良好的基礎，為集團企業的經濟效益最大化提供助力，極大地提高了企業經濟效益。

三、建設財務共享中心對施工企業集團的重要意義

1.減少了集團企業的運營成本

集團企業建立健全財務共享中心，主要就是為了降低集團企業的運營成本。一旦建立健全企業財務共享中心，那么集團企業就可以不必要在為公司其他各個區域、每一個分支機構配置出每一個崗位從業人員，可以減少對人員成本的投入，這樣一來在不影響施工企業集團的數量的前提下同時減少了一定數量的工作人員，直接降低了企業的生產成本，提高了人員使用率。與此同時，在建立健全財務共享中心機構以后，使得大部分的財務業務更加細化、更加標準化而且同時可以簡化一些重復流程，簡化流程之后，使其工作人員的工作效率得到更大的提高，施工企業集團的效益也會大力提高。

2.促進企業其他核心業務的發展

集團企業中的財務共享平臺不僅可以為企業內部的一些業務和客戶提供財務數據的支持，也可以使各部門都能專注自己部分的核心業務，提高服務質量，促進企業的發展。不斷簡化財務共享中心的工作流程，可以直接有效減少可能重復的財務工作，不僅可以減少工作時間，也可以大大提高工作效率，同時使重復的財務人員可以參與到企業的其它業務工作及企業戰略部署中去。重復的財務人員在企業其它環節工作中，可以對其它部門的資源管理進行預算，合理做出績效控制，也可以為施工企業集團的其它決策機構提供出較為全面的公司信息的數據分析。其它的財務人員還可以直接參與到業務第一線中去，促進了與業務單位的積極合作，同時可以為企業創造出更多的價值。對集團企業的改革以及轉型起到推動性作用，提升了企業整體價值。

3.提高服務質量和效率

施工企業集團的財務共享中心運行之后，集團就可以減少各地的子公司同時設立同樣的財務機構，減少了企業機構以及管理部門的重復率。財務中心的人員也可以打破地域時間的限制，跨組織處理更多的業務，提高了工作效率，也大大降低了工作成本。集團通過財務共享中心不但可以直接對基礎財務集中化管理，可以有效提高財務工作效率和工作質量。還可以使集團企業中的各項職能管理以及實施的各種政策制度、標準的工作流程和檢驗質量標準可以達到完全統一，同時對可能存在的各類風險可以提前把控，進行部署解決。而且還可以對以前較為分散的各單位獨自處理的問題達到整合規范，對所有人員進行統一要求，統一管理以及統一的口徑和尺度，大大提高了財務工作效率；最后還可以使用較為合理的績效管理方式、服務管理方式等對財務共享中心的實際運營狀態進行及時監測，不斷的為企業發展做出貢獻。

四、集團企業建設財務共享中心可能出現的問題

現在的集團企業建立財務共享中心可以直接為企業的經濟發展帶來特別多的好處。在一定的程度上，建立健全財務共享中心可以大大降低企業發展的運營成本，提高了企業資源整合的效率。通俗的來說企業規模越大，下屬的子公司分布的區域范圍越廣，財務工作越是復雜、繁瑣，建立財務共享中心的好處就會越多。但是在實際的運行過程中，企業在建設共享中心時應該也需要考慮到下列的問題。我們不僅考慮財務共享中心降低的成本，也要密切注意到建立共享中心過程中的經濟成本問題。例如在建設過程中的一些硬件設備的投入；人工成本的增加；信息系統維護的成本企業是否能夠承擔。另外，財務共享中心的實際應用應與企業的未來發展戰略相結合，而不是讓財務共享平臺成為一個單純的數據分享平臺，大數據分析必須要根據企業的實際運營情況以及企業戰略部署情況。集團企業對于財務共享中心的定位就決定了服務中心未來發揮作用的大小，企業應該對此有正確的認識和定位，這樣一來才可以發揮出更大的作用，提高工作效率，給企業帶來更大的效益。

五、財務共享中心運行的辦法及建議

1.人員儲備與調整

以前的傳統財務管理模式，是相關的財務從業人員需要獨立處理一個或多個企業公司的賬務，個人工作能力較強。但是在建立財務共享中心以后，相關的財務人員卻要長期重復著同一項基本工作，對綜合財務知識的要求并不高。這樣企業就可以根據財務人員的的個人發展計劃進行適合的職業規劃，著重安排學習意愿較強的工作人員在財務共享中心機構進行輪崗，這樣不但可以直接避免從業人員長期重復一項基本工作，還可以對具有一定能力的財務人員，對財務工作模式轉型后所產生的“大材小用”的心理，造成不必要的人員流失。集團企業還要注重對現有的會計人員的使用，充分發揮他們的工作能力以及豐富的工作經驗。對有一定工作能力的并且有一定發展潛力人員，進行專業的外部職業培訓，并且可以通過企業考核機制對所需要的財務管理人員進行崗位競爭機制進行上崗工作，也可以通過招聘一些較為專業的院校應屆畢業生，這類人員具有較強的可塑性，而且對職業的發展的期望值較低，可以為財務共享中心的人員流失提供后續力量。

2.績效管理

建立財務共享中心后，應該著重注意績效考核機制，并建立工作能力模型，這樣可以有效減少有能力的工作人員流失，化解并且規避核心工作人員在機構組織中流失。對其組織的績效管理我們可以采用 BSC 平衡計分卡，從不同角度進行評價、考核財務共享中心的效率。個人績效可以采用 KPI標準，通過每個人的工作能力、效率、質量、以及態度等多方面進行評價和考核。

3.運營與管理戰略

財務共享中心的建設必須要集中但是不能集權、分權但是不能分散的原則；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。財務共享中心在具體運營時應積極有效的地解決并且提供持續性服務，對出現的沖突及問題實行監督職能，統一以及完善各種相關制度，遏制特殊事項發生，高效優化共享體系內部機構。隨著財務共享機制不斷成熟發展，進行不但創新，并且為集團的最終利益創造新的增長點。

六、結語

通過上述敘述我們可以看到，施工企業集團需要根據自身情況，整合企業的各個組織結構，對施工企業集團中可能存在的問題及阻力全面解決，并且不斷發掘出財務共享中心以及其它財務人員的最大價值，使得企業成本減低并且不斷走向經濟市場努力轉化成為經濟利潤中心，為企業創造價值。

參考文獻：

[1]黃良智.論財務共享中心在我國施工企業中的建設研究[J].財經界：學術版，2016.

[2]鄧永祥.關于施工企業財務共享中心發揮會計監督職能的探討[J].財政監督，2014.