改革中求發展 發展中求創新創新中不斷推動企業前行
——專訪中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司董事長、黨委書記程同海

■ 本刊記者 梁辰

改革中求發展 發展中求創新創新中不斷推動企業前行
——專訪中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司董事長、黨委書記程同海

■ 本刊記者 梁辰

編者按：中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司（以下簡稱“中鹽吉蘭泰”）用3年的時間，通過改革破繭成蝶，實現了企業扭虧為盈，這對于一個老牌化工企業來說，無疑經歷了一場企業改革。在董事長、黨委書記程同海看來，改革給企業帶來的更多是機遇和希望。

改革：激發企業發展活力

中鹽雜志：2016年是供給側結構性改革開辟之年，中鹽吉蘭泰作為中國鹽業總公司旗下的重要化工企業，在深化供給側結構性改革方面都做了哪些工作？

程同海：2016年，供給側結構性改革的主要任務是“三去一降一補”，即去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。我們按照中國鹽業總公司“回歸、轉化、退出、創新”的戰略部署，遵循“三個轉變、三個調整、三個加強”的發展思路，堅持“強化管理、降本增效、改革創新、轉型發展”的經營方針，通過做好增量、優化存量、主動減量，不斷找準“出血點”、控住“虧損點”、挖掘“增長點”，取得了很好的成效，完成了總公司下達的三年脫困目標，并取得了五年來的首次年度性盈利。

中鹽雜志：請您能具體談談中鹽吉蘭泰在“三去一降一補”中的具體做法么？

程同海：去產能：面對市場價格的持續低位運行，我們相繼停止了水泥熟料和氯化鈣裝置的生產，將優質資源配置到能夠獲取效益的生產線中，減少了產品價格長期低位運行的損失。徹底關停了星源、瑞利祥兩座小電石廠，對其掛牌出售，盤活現有設備，進行回收利用。通過去產能實現了企業的瘦身健體、輕裝上陣。

去庫存：在對熟料及氯化鈣裝置停產后，加大了對兩種庫存產品的銷售力度，熟料清理庫存達70多萬噸，氯化鈣3.8萬噸，實現了兩種產品的“零”庫存。同時全面盤點梳理公司內部閑置的庫存物資、頂賬物資、房產、車輛等資產，進行處置變現，難以處置的，通過修舊利廢，實現資產的效益最大化。

去杠桿：面對較高的資產負債，我們通過統籌安排資金，緊盯資金市場利率，合理倒貸還貸，逐步壓縮貸款總額，在確保資金安全的前提下，降低了全年財務費用。同時加強全面預算管理，嚴格資金支出，完成了“兩金”清收壓降20%的目標，極大的提升了經營成果。

中鹽吉蘭泰公司董事長、黨委書記 程同海

降成本：一是在確保安全環保穩定的基礎上，通過加強技術改造，優化生產工藝，減少跑冒滴漏，主要產品PVC生產成本創歷史性新低，直接降低了生產成本；液堿同比降幅6.2%；電石同比降幅15%；發電同比降幅14.8%。二是通過充分預判大宗原材料價格走勢，取得了原材料采購價格漲價速度比市場慢半拍的成效。三是緊緊抓住產品價格快速上揚的有利時機，實現了量價齊升。四是通過與蒙能集團簽訂長期優惠用電協議，成為自治區用電價格最低的企業之一，年直接節約電費超億元，并且積極爭取節能環保、援企穩崗、技師培訓等各類資金支持。

補短板：一是面對產品結構單一、附加值不高的矛盾，規劃建設了糊樹脂項目，不僅實現了增量，而且有效激活了燒堿產能的存量，預計今年5月份投產。二是為了彌補環保的短板，實現電石渣的消化和電廠的達標排放，開展了水泥窯升級改造和熱電廠超低排放項目，進一步發揮循環經濟產業鏈的優勢。三是完善了董事會管控為主的法人治理模式，加強“六個體系”（指標、責任、跟蹤、評價、考核、監督）、兩化融合、風險管控、內部審計、對標管理、運營轉型、“五型”班組（本質安全型、生產效益型、學習創新型、環境友好型、民主和諧型）建設等工作，補齊管理短板，提高管理水平。四是優化崗位設置。通過壓縮班組數量和崗位人員，年末較年初減員264人，有效減少人工成本，達到人均銷售收入突破100萬元。

中鹽雜志：時下國企改革正在如火如荼地進行，2017年，中鹽吉蘭泰將如何推進國有企業改革縱深發展？

程同海：當前，國有企業效益雖然好轉，但也要清醒地看到，2017年經濟運行仍存在許多不確定因素，產能過剩、需求不振，原材料價格上漲仍困擾著大量工業企業，壓力和挑戰不少，因此，我們中鹽吉蘭泰將奔著問題去，擼起袖子干，按照“三個轉變”“三個調整”“三個加強”的發展思路，下大力氣，啃硬骨頭，通過改革為企業添活力。

一是優化資本結構。當前四大銀行貸款占到公司總貸款的40%以上，為了降低企業的資產負債率，我們將積極爭取國資委、總公司的支持，探索債轉股、混合所有制等多種方式來實現股權多元化，通過不斷提高企業的獲利能力，博得金融機構、國企、民企甚至外企的青睞，提高投資意愿，不斷優化公司的資本結構。

二是優化法人治理結構。完善現代企業制度，推進董事會建設，建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。厘清黨委和其他治理主體的權責邊界，將黨委會研究討論作為董事會、經理層決策重大問題的前置程序，并將黨組織的職責權限、機構設置、運行機制等黨建要求納入公司章程，切實發揮黨委的領導核心和政治核心作用。

三是優化組織結構。以扁平化管理方式進一步壓縮管理層級和減少法人數量，管理層級嚴格控制在3級以內，注銷不必要的法人單位，清理低效無效法人數量。開展“大部制”整合歸并緊密關聯的職能管理部門，減少總部和下屬各單位職能機構，通過撤并機構，達到自然減員的目的。

四是優化管理結構。開展流程優化、流程再造工作，體現管理就是走流程的理念，完善公司核權事項表，理順公司領導班子及各單位的管理審批權限，并加強對權力集中、資金密集、資源富集、資產聚集的部門和崗位的監督，嚴格問責、完善機制，構建權責清晰、約束有效的責任體系。

五是優化資源配置。本著協同管理、效率優先的原則，按著管理區域整合資源，體現效益最大化。

六是深化三項制度改革。重點對機關、營銷、物資、純堿廠進行改革，通過“副職兼崗”“多事一崗”等方式壓縮管理人員。優化“定崗、定責、定編、定薪”工作，市場化公開選聘優秀的管理技術人才，建立和完善管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度，職工擇優錄取、能進能出的用工制度，收入能增能減、有效激勵的分配制度，進一步提高勞動生產率，降低人工成本，努力將人均銷售收入達到120萬元。

七是突出主業、剝離副業。將全部精力和優勢力量集中到鹽化工生產當中，清理公司曾經承擔社會化職能的學校、醫院等閑置資產，將所在地區公司承擔的部分供暖職能移交政府管理，并大力推進建立以地方政府為主的消防職能，不再對外開展消防服務。同時積極探索將后勤服務公司相關的服務工作進行市場化管理。

黨建：增添企業內在發展動力

中鹽雜志：“兩學一做”學習教育開展以來，中鹽吉蘭泰公司如何積極踐行“兩學一做”，把學習教育中激發出來的精神力量轉化為推動企業改革發展的強勁動力？

程同海：我們“兩學一做”的主題是“爭做合格黨員，助推提質增效”；我們的目的是“以‘合格黨員’帶動‘四有’員工（有理想、有責任、有激情、有技能）實現脫困轉型”；我們的方式方法總結起來有以下五點：

一是積極推動學做結合。公司黨委要求各基層黨組織開展“兩學一做”學習教育要做到“九個結合”，即與深入貫徹公司“三個轉變、三個調整、三個加強”發展思路和“強化管理、降本增效、改革創新、轉型發展”的經營方針有機結合起來；與公司提質增效工作結合起來；與生產經營指標結合起來；與工藝設備專業管理結合起來；與現場改善結合起來；與糾正“四風”回頭看和“紀律規矩教育月”活動結合起來；與公司“企業文化建設年”活動結合起來；與鞏固和拓展黨的群眾路線教育實踐活動和“三嚴三實”專題教育成果結合起來；與本單位的重點工作結合起來。

二是在學習教育中突出黨性鍛煉。以黨支部為單位推動學習教育整體推進；以黨小組為單位，抓好黨員學習教育、黨員承諾踐諾、黨員志愿服務等主題黨日活動；以黨員責任區為依托，開展好黨員提質增效、技術攻關、品牌工程建設和黨員聯系群眾等主題實踐活動；以“黨員示范崗”為標桿，充分發揮先鋒模范作用，把基層支部真正打造成為“團結群眾的核心、教育黨員的學校、攻堅克難的堡壘”。

三是選樹學做典型，以點帶面進行示范帶動。公司黨委在學習教育的全過程自始至終做好指導工作。特別是在“兩學一做”學習教育“回頭看”過程中，發現熱電廠黨支部、樹脂廠黨總支、氯堿廠黨支部三個做得好的先進典型，總結提煉，形成案例，分別以《學做結合 確保機組穩定高效運行》《做合格黨員 做合格員工》《“兩學一做”學習教育 不做“看客”做“踐客”》為題在各基層黨組織中進行推廣，起到示范帶動作用。

四是領導干部率先垂范。在推進學習教育的過程中，各級中心組按照既定的學習安排進度表分專題帶頭組織學習討論；各級聯系點領導以普通黨員的身份，親自參與學習教育的每一項工作，無論是黨委書記、委員，還是基層書記、委員均認認真真帶頭學、帶頭講、帶頭做、帶頭查找問題、帶頭開展批評與自我批評、帶頭認真整改等，并且進行有效督導；我作為公司黨委書記，以《傳承長征精神弘揚企業文化 唱響提質增效和轉型發展“新長征”之贊歌》為題，為全體黨員集中講黨課；還先后深入營銷中心、物資供應中心、樹脂廠、氯堿廠、熱電廠、水泥廠、純堿廠、總部第三黨支部等基層黨組織，送黨課到基層，充分調動黨員干部干事創業的熱情。

五是以黨員的“兩學一做”帶動員工的“兩學一做”。我在“兩學一做”學習教育動員部署會上講過，要通過發揮“合格黨員”先鋒模范作用，帶動全員爭做“有理想、有責任、有激情、有技能”的“四有”員工隊伍。結合“兩學一做”學習教育，結合“五型”班組建設（本質安全型、生產效益型、學習創新型、環境友好型、民主和諧型），基層班組也總結出員工的“兩學一做”的內容，即：學崗位技能、學規章制度，做合格員工。同時，也提出了爭做“四講四有”合格員工的標準：講安全，有行動；講生產，有效率；講消耗，有措施；講管理，有賞罰。

通過以上舉措，通過黨員干部的引領示范，通過公司全員的共同努力，我們終于實現了脫困轉型的攻堅目標。這也是我們開展“兩學一做”學習教育所要達到的最終效果。

文化：增強企業發展軟實力

中鹽雜志：企業文化是企業的靈魂，2016年是吉蘭泰“企業文化建設年”，公司舉辦了紀念《吉鹽化報》創刊40周年活動暨第三屆“沙漠明珠”文化節。您能簡要介紹下2017年中鹽吉蘭泰將如何把企業文化融入企業管理，推動吉蘭泰企業文化落地，提升企業經濟效益？

程同海：2016年，我們啟動了“企業文化建設年”活動，做了四件事：

一是制定了公司企業文化大綱，構建了企業文化建設體系；編印了《“和諧吉鹽”企業文化手冊》，逐級宣貫。

二是制定了系統的“企業文化建設年”活動實施方案，從“建立理念識別系統、健全完善行為識別系統、全面推進視覺識別系統”三個方面，均做了具體的安排與部署，將文化建設與重點工作有機結合，形成了一個完整的體系。

三是針對經營管理人員、專業技術人員、操作技能人員，分別樹立了“我們是家里的頂梁柱”“我們是專業人員”“我們是最美員工”不同的履職文化理念， 以培養全員一流的職業素養。

四是通過舉辦第三屆“沙漠明珠”文化節、第二屆“最美員工”評選表彰活動、“和諧吉鹽”企業文化作品展和《吉鹽化報》創刊40周年紀念活動等主題文化活動，引領廣大員工追尋企業發展足跡，認知企業文化底蘊，弘揚“艱苦奮斗、開拓創新、團結和諧”企業精神，踐行“忠誠、敬業、擔當、求效”企業核心價值觀。

2017年，我們在“企業文化建設年”活動取得較好成效的基礎上，結合公司精細化管理要求，將開展“企業文化提升年”活動，制定實施方案，先從安全文化、環保文化、質量文化、營銷文化、廉潔文化五項子文化建設入手，有序推進各項工作：

一是從理念層面予以推進。結合實踐經驗提煉編制符合本企業特色的子文化理念手冊，逐級宣貫。

二是從行為層面予以推進。按照提煉出來的理念要求，查找各子文化存在的不足，在制度執行、重點工作推進、改革創新和員工行為規范方面提出整改措施加以完善。

三是從形象層面予以推進。加大對形象標識、現場管理、服務禮儀、案例分析以及經驗總結推廣等方面的工作力度，引領全員正確認知企業的各項管理制度，增強認同感，強化執行力。

創新：創新驅動發展再添硬實力

中鹽雜志：創新是企業永恒不變的話題，也是推動企業不斷前進的動力。中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司是如何把創新這個理念融入到企業經營當中去的？

程同海：李克強總理多次發出“大眾創業、萬眾創新”的口號，由要素驅動到創新驅動，在國內要啟動互聯網+、大數據、云計算等智能化、信息化工作，可見創新的重要性。我們在企業生產經營中，一直堅持用創新的思維、先進的理念引領企業的發展，始終以財務管控為核心、以信息技術為支撐、以精細化管理為主線、以安全環保為基礎、以黨建為保障，著力構建低成本戰略、資金管控、全面預算管理、對標及運營轉型管理、風險管控、績效考核六大體系，建立控放適度、職責明確、運行良好的管控機制。近年來，公司主要進行了以下幾方面創新工作：

技術創新：2016年，我們通過了國家級高新技術企業和自治區企業重點實驗室的認定，積極申報了中鹽高分子材料研發中心，申請專利8項已受理，9項獲得授權。按照產學研相結合的技術創新體系，開展了電石爐高效運行技術研究與開發、氯堿工程節水減排成套技術開發等創新項目，成立了電石廠、電廠創新工作室，用創新的手段解決制約生產的重點難點問題。開展“兩化融合”，成為國家兩化融合管理體系貫標認定企業，提高企業的信息化和工業化水平。

管理創新：引進麥肯錫“運營轉型”管理理念和方式，建立了“六個體系”管理模式，開展了“五型”班組創建和橫向縱向多方位的對標，系統性的開展風險管控，利用管理創新與企業的實際相結合，帶動基礎管理水平的提高。創新性的市場化選聘了電石廠廠長一職，公開選聘了兩名中層管理人員，建立了后備干部、中長期培養對象和中青年管理技術骨干梯次人才儲備庫，通過創新不斷優化企業職工的年齡結構、學歷結構和專業結構。

組織創新：加強扁平化管理，組織機構由事業部制改為直線職能制，生產單元按照廠—車間（工段）—班組進行機構整合，將四級生產管理體制壓縮為三級，加強了對生產過程的控制。為了更多爭取電力政策和加強產品質量管控，成立電力管理辦公室和質量管理部。

機制創新：建立和完善激勵到位、約束到邊的考核機制，實行工效掛鉤，業績增、收入增，業績降、收入降，通過嚴厲的獎罰機制，調度全員的積極性和主動性。創新競爭機制，對中層管理人員開展競聘上崗，對基層管理技術人員增設主辦、主管、高級主管、副主任工程師、主任工程師等崗位，增強干部職工的危機意識、競爭意識。

市場創新：上游物資采購方面利用總公司集中采購平臺，引入新的優質供應商，與必聯網合作，開展互聯網公開招標比價采購，并與企業內部NC系統連接，利用兩者強大數據存儲和處理功能，提高采購效率，降低采購成本。下游市場銷售方面按照“產品是基礎、價格是核心、渠道是關鍵”的營銷理念，不斷優化客戶結構，穩步推進區域調整，加大出口力度，積極穩妥推進PVC套期保值業務，拓寬新的營銷模式。

制度創新：出臺了《三重一大集體決策制度》《中高級管理人員選拔任用管理辦法》《法律風險防范責任追究制度》《經營業績考核實施方案》《風險管理辦法》《財務管理辦法》《資金管理辦法》等一系列創新性制度，通過用制度管人、流程管事，防控企業的經營風險。

黨建創新：大力建設“學習型”黨組織，推行基層黨組織和生產經營負責人“黨政一體化”工作機制，堅持“圍繞經濟抓黨建，抓好黨建促經濟”的工作理念，推動黨建工作與生產經營深度融合，使黨建工作緊貼企業改革發展的重點和難點問題，從而引領全局，提升了黨建工作水平，激發了黨員創先爭優的積極性?；鶎狱h政負責人圍繞“一個中心、兩個責任”，黨建和生產經營工作同計劃、同實施、同考核，充分發揮黨組織在深化企業改革和生產經營過程中發揮宣傳發動、輿論引導、黨員示范的作用。開展“企業文化建設年”活動，印發了《企業文化手冊》《黨建工作指導手冊》《企業宣傳冊》，提高了職工的榮譽感、自豪感和歸屬感。

公司通過將創新與生產經營的結合，在流程再造、權責分配、業績考核、生產運行、企業文化等方面均實現了新的突破，創新已經成為企業發展的內生動力和源泉，更讓創新意識深深融入到每一名員工的工作中去，在公司內部形成了“大眾創業、萬眾創新”的局面。

未來：努力建設成為國內一流的鹽化工基地

中鹽雜志：中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司在2016年已經扭虧為盈。這都是跟中鹽總公司黨委的領導，中鹽吉蘭泰領導班子的努力分不開的。我們想了解中鹽吉蘭泰今后幾年主要發展戰略及長遠目標是什么？

程同海：公司在持續健康發展中，將按照中國鹽業總公司“回歸、轉化、退出、創新”的戰略部署和建設“國家鹽業公司+優秀化工企業”的發展目標，遵循“三個轉變、三個調整、三個加強”的發展思路，堅持“強化管理、降本增效、改革創新、轉型發展”的經營方針，以建成中國一流鹽化工企業為目標，大力實施低成本戰略、自主創新戰略、人才強企戰略、品牌戰略；加快轉型升級步伐，努力實現由基礎化工向精細化工、原料生產向資源綜合利用、單一品種向多品種、低附加值向高附加值轉變。全力打造國內一流鹽化工基地，努力成為中國鹽化工行業的標桿企業。

我們公司的戰略體系是：突出一大主業、實現四個轉變、實施四大戰略。

突出一大主業：突出發展鹽化工。重點建設年產20萬噸糊樹脂項目，并圍繞著氯氣、鹽酸、電石尾氣等副產品，開展一些綜合利用項目，提高經濟效益。

實現四個轉變：通過不斷完善鹽化工循環經濟產業鏈，在技術升級、產業轉型、產品多元化等方面下功夫，使企業由基礎化工向精細化工轉變；原料生產向資源綜合利用轉變；單一品種向多品種轉變；低附加值向高附加值轉變。

實施四大戰略：一是低成本戰略。大力開展節能降耗、管理提升等工作，實現生產成本、管理成本、財務成本、銷售成本、采購成本的大幅降低，提高企業的核心競爭力。二是自主創新戰略。引進兩堿行業優秀的科技人才，開展校企合作，加強科技成果轉化能力，在技術創新、新材料應用、節能減排方面走到行業的前列。三是人才強企戰略。加強經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍建設，打造一支扛得起、負的重、過得硬，有擔當、有思路、有招數的員工隊伍。四是品牌戰略。建設氯堿精品生產線，提高產品質量和客戶滿意度、忠誠度，推廣與宣傳中鹽品牌產品，提高公司產品的軟實力，積累企業品牌價值，為后續產品的上市做好鋪墊。

我們公司的長遠目標是建成國內一流鹽化工企業。作為中國鹽業總公司的二級企業，在中鹽總公司建設“國家鹽業公司+優秀化工企業”的發展目標中，中鹽吉蘭泰將率先垂范、創先爭優，有效發揮示范、引領作用，以一流的文化、一流的技術、一流的管理、一流的隊伍、一流的產品、一流的效益創造新的輝煌，成為總公司建設優秀化工企業目標的“領頭羊”。到“十三五”末，資產總額、銷售收入、利潤總額翻一番，最終將中鹽吉蘭泰打造成為中國鹽化工行業的標桿企業，努力建設成國內一流的鹽化工基地。

（編輯：李紅艷）