偉大領(lǐng)袖的首要特質(zhì)：勇氣

Bill+George

勇敢的領(lǐng)袖們激勵(lì)員工、賦能客戶，在社會(huì)變遷中始終帶領(lǐng)著他們的公司走在最前沿。然而，這樣的商業(yè)領(lǐng)袖并不多

勇氣是從優(yōu)秀管理者進(jìn)階到偉大領(lǐng)袖的橋梁。

過去十年，我們一直在研究董事會(huì)，提供服務(wù)、咨詢，我們發(fā)現(xiàn)一名偉大的企業(yè)領(lǐng)袖與普通優(yōu)秀管理者的根本差異在于：勇氣，有勇氣創(chuàng)新和改變企業(yè)。

有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)人能冒著挑戰(zhàn)組織慣例的風(fēng)險(xiǎn)采取行動(dòng)，其決定甚至可能引發(fā)市場(chǎng)的革命性變化。他們?cè)敢狻⒛軌蚋淖兊挠職饧ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)始終保持良好的工作態(tài)度，使公司成為社會(huì)變革的領(lǐng)導(dǎo)力量。

缺乏勇氣釀苦果

勇氣的定義是“使一個(gè)人能無懼地直面困境、危險(xiǎn)、痛苦等的內(nèi)心和情緒力量。”有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)人往往很有原則，在壓力下不會(huì)因?yàn)楹ε率《艞壭袆?dòng)，也不會(huì)為外界阿諛奉承而墮落，更不會(huì)因?yàn)闊o謂的批評(píng)而退縮。

建立一家偉大的企業(yè)需要管理層的勇氣。如果管理層畏手畏腳，那么無論是研發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品管理還是新市場(chǎng)開辟，都可能夭折，員工與公司的關(guān)系也會(huì)更容易中斷。公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)失敗。

為什么有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)缺乏膽識(shí)？很多首席執(zhí)行官太關(guān)注數(shù)字了，他們會(huì)避免決策中的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，因?yàn)檫@會(huì)讓他們?cè)谑袌?chǎng)和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)那兒承受較大壓力。因?yàn)楹ε率。麄冎幸?guī)中矩。筆者擔(dān)任美敦力公司（Medtronic）首席執(zhí)行官的第一年，因?yàn)閷＠投▋r(jià)風(fēng)險(xiǎn)，放棄了收購(gòu)一家快速成長(zhǎng)的血管成形術(shù)公司。隨后，波士頓科學(xué)公司（Boston Scientific）冒著風(fēng)險(xiǎn)采取行動(dòng)，收購(gòu)了這家公司，成為了美敦力的可怕對(duì)手。

因?yàn)楹ε露唐陲L(fēng)險(xiǎn)而放棄了長(zhǎng)期收益，美敦力耗費(fèi)了20年時(shí)間進(jìn)行巨額投入的研究和發(fā)展項(xiàng)目以及一系列并購(gòu)，才成為行業(yè)領(lǐng)軍者。

勇敢的商界領(lǐng)袖

有勇氣的領(lǐng)袖往往能帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)變革。讓我們看看這些勇敢者的事跡。

美國(guó)福特汽車總裁艾倫？穆拉利（Alan Mulally）。穆拉利初臨福特，發(fā)現(xiàn)當(dāng)年公司虧損達(dá)180億美元。為了調(diào)整福特的生產(chǎn)線并實(shí)現(xiàn)工廠自動(dòng)化，穆拉利說服福特家族以其股票與標(biāo)志為抵押借到235億美元。這一豪舉獲得了成功，與底特律的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們不同，福特避免了破產(chǎn)，重新占據(jù)了一定市場(chǎng)份額，并且實(shí)現(xiàn)了盈利。

美國(guó)通用汽車公司（GM）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官瑪麗？博拉（Mary Barra）。瑪麗？博拉與穆拉利完全不同。即便在北美市場(chǎng)的份額從20世紀(jì)70年代的50%降到了18%，里克？瓦格納及其前任們拒絕改造通用汽車的產(chǎn)品線。至2008年市場(chǎng)太不景氣，瓦格納不得不央求總統(tǒng)布什保釋通用汽車，而即使這樣，數(shù)月后通用仍不得不宣告破產(chǎn)。自2014年瑪麗？博拉出任首席執(zhí)行官以來，展現(xiàn)出了非凡勇氣，通用汽車公司的變化可謂天差地別。接受任命沒多久，博拉在雪佛蘭大黃蜂點(diǎn)火開關(guān)故障導(dǎo)致乘客死亡的參議院調(diào)查中勇敢承認(rèn)了這一過錯(cuò)，并且接受了由該問題帶來的所有后果。并且，依此對(duì)通用汽車的文化氛圍進(jìn)行大刀闊斧的改造。三年后，原本暮氣沉沉的企業(yè)重新活躍于世界市場(chǎng)。

聯(lián)合利華CEO保羅？波爾曼（Paul Polman）。波爾曼在2009年年初成為聯(lián)合利華CEO后，即開始了企業(yè)改革。一開始，他就宣布收入翻倍目標(biāo)，表示其中70%將來自新興市場(chǎng)。與企業(yè)175，000名員工一起，跟進(jìn)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃，8年中波爾曼向聯(lián)合利華的股東們回報(bào)了214%的增長(zhǎng)。2017年，亨氏卡夫（Kraft Heins）故意宣布試圖收購(gòu)聯(lián)合利華，波爾曼對(duì)此立即采取行動(dòng)使得亨氏卡夫兩天后就放棄了收購(gòu)，緊接著他又開始了提升股東價(jià)值并保障企業(yè)發(fā)展的七項(xiàng)計(jì)劃。而亨氏卡夫的CEO艾琳？羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）在2012年面對(duì)Nelson Peltz時(shí)很快繳械投降。

百事可樂CEO盧英德（IndraNooyi）。盧英德2006年擔(dān)任百事可樂CEO，她預(yù)測(cè)到了未來消費(fèi)者需求更健康食品和飲料的變動(dòng)趨勢(shì)，特別是千禧一代。她立即帶領(lǐng)百事可樂制定和執(zhí)行“目的性績(jī)效”戰(zhàn)略，在公司核心軟飲料和零食產(chǎn)品中補(bǔ)充健康食品和飲料。2013年，百事可樂遭遇Nelson Peltz試圖分裂公司的誘惑，盧英德堅(jiān)決拒絕，并且重新組建了管理層，實(shí)現(xiàn)更加短期表現(xiàn)、繼續(xù)投資轉(zhuǎn)型計(jì)劃。盧英德的老對(duì)手，可口可樂CEO穆泰康（Muhtar Kent）卻集中力量在含糖軟飲料領(lǐng)域，忽視了市場(chǎng)趨勢(shì)。結(jié)果，可口可樂的表現(xiàn)一直不如百事可樂。自2011年，百事可樂股票價(jià)格已經(jīng)上升了70%，而可口可樂僅僅提高了15%。

勇于擔(dān)當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值

在既定框架內(nèi)，能做到“墨守成規(guī)”、有效組織執(zhí)行預(yù)定的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，已經(jīng)是能力出眾的人才，但這樣的人并不罕見。真正稀缺的是敢于變革企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的、有勇氣的領(lǐng)袖。

有詩(shī)人曾經(jīng)這樣吟誦，“勇氣是眾美德之首，沒有勇氣的人也沒有勇氣爭(zhēng)取其他美德。”對(duì)企業(yè)董事會(huì)而言，他們必須仔細(xì)審核他們的領(lǐng)導(dǎo)層，明確他們是否能在動(dòng)蕩局勢(shì)下如定海神針一般穩(wěn)住企業(yè)，在艱難困苦或是需要擔(dān)當(dāng)時(shí)，做出合理的風(fēng)險(xiǎn)決策、發(fā)揮出自己的作用，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

只有勇敢者才能是偉大的領(lǐng)袖，才能為所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造出價(jià)值。

來源：哈佛商學(xué)院