SEM系統在內協項目中的應用優化

盛 興，宋瑞鵬，凌 兵

（上海外高橋造船海洋工程有限公司，上海 201306）

管理現代化

SEM系統在內協項目中的應用優化

盛 興，宋瑞鵬，凌 兵

（上海外高橋造船海洋工程有限公司，上海 201306）

DOI：10.14056/j.cnki.naoe.2017.03.016

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）是信息化時代企業發展戰略的關鍵組成部分，其核心是將企業各方面的資源（包括人力、資金、信息、物資和技術）充分整合和優化，進而提高企業的資金周轉率、倉儲周轉率和生產效率，降低企業的生產成本等。以上海外高橋造船有限公司、上海江南長興重工有限責任公司和上海外高橋造船海洋工程有限公司的業務交互現狀為實例，通過研究企業間的業務協作物流模式，分析當前協作式物流管理的現狀和存在的問題，梳理、定義、優化一體化物資及財務管理業務流程，建立適應企業現狀的物資與財務管理模式，構建并優化跨公司、跨地域的一體化信息平臺，即造船企業管理（Shipbuilding Enterprise Management，SEM）系統。

企業資源計劃；流程優化；整合

0 引 言

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統是美國GantnerGroup公司提出的，在理念上仍以企業制造資源計劃（MRPⅡ）為核心，但在功能和技術上超越了 MRPⅡ，可為企業綜合管理提供高效的服務。在ERP系統的基礎上，國內各大船舶企業各自的管理系統應運而生[1]。

隨著造船業的飛速發展及總裝化造船模式的不斷深入，外包外協、合作雙贏模式被各船廠普遍認同并采納。特別是受金融危機和船市低迷的雙重影響，加強合作、盤活資源、實現雙贏成為階段性的迫切需要。上海外高橋造船有限公司（以下簡稱“外高橋造船”）順應需求，開發出基于.net平臺的造船企業管理（Shipbuilding Enterprise Management，SEM）系統，以設計、物資和生產模塊為主線，不僅實現了物流、信息流和資金流的“三流合一”，更實現了信息技術、現代管理技術和制造技術的“三術結合”[2-3]。

1 內協業務需求與流程分析

1.1 內協業務介紹

上海江南長興重工有限責任公司（以下簡稱“長興重工”）、上海外高橋造船海洋工程有限公司（以下簡稱“外高橋海工”）和外高橋造船之間存在業務內部協作及資源共享，致力于逐步推進形成“兩岸三地”的一體化管理模式（見圖1）。

目前外高橋造船和長興重工均具備整船建造能力，存在的協作關系主要是船舶總裝場地資源（船塢）的有效配置，屬于外高橋造船合同的船舶有些調配到長興重工的船塢建造，屬于長興重工合同的船舶有些調配到外高橋造船的船塢建造。當這2種情況發生時，船舶的生產物資（包括鋼板、油漆、舾裝件、設備等）均需轉移交貨地點，涉及的業務有公司之間的物資調撥、調配、領用和結算等。

外高橋海工投產之后，受金融危機影響，全球海洋工程訂單量普遍下降，新訂單尚待發掘和承接，其船舶建造能力尚需在后續二期、三期項目添置到位后逐步提高。因此，外高橋海工目前的主要業務是為外高橋造船和長興重工的船舶建造配套，承接結構件（包括分段、舵葉、上層建筑及大型舾裝件等）制作，致力于打造商品化的中間產品，制作完成后用駁船運回外高橋造船和長興重工總裝場地組裝搭載成型。目前外高橋海工已具備每月生產200只分段的能力，月投鋼量約10000 t。

在內協業務中，所有涉及的物資均由外高橋造船或長興重工負責采購并配送到臨港，而物資的接收、理料、存儲、發放和交賬結算等由外高橋海工負責。

1.2 基本業務流程

造船業是典型的具有裝配特征的大型單件制造行業，材料成本占船舶建造成本的 60%~70%，物流管理的提升（特別是船舶物流信息化的深化應用）一直倍受關注。傳統裝備制造業的物流管理存在信息化基礎薄弱、流程缺乏整體規劃、管控模式單一和賬物分離等問題。

1) 缺乏整體規劃。由于多數企業在發展初期的信息化建設中缺乏對整體戰略的考慮，各流程子系統平臺及信息模型不一，導致各系統間形成信息壁壘，各職能部門間的信息疏通不暢，信息處理不及時、不準確，信息的重用性差，妨礙了企業信息化的整體發展進程。

2) 賬物分離?；A管理薄弱，流程與制度不規范，成本設計、統計、監控及分析等方面的管理較為粗放，財務與物流脫節，經營分析滯后。

外高橋造船的SEM系統是在消化吸收韓國造船企業CIMS系統的管理理念的基礎上研發的具有自主知識產權的信息系統。通過對企業內部流程進行分解固化，搭建平臺整合物流、財務、信息流和生產流，實現對船舶項目從計劃到生產、從資金到物流、從原材料到產品的全面掌控[4]。

SEM系統從功能上分為設計模塊、生產計劃模塊、物流管理模塊和財務管理模塊等。相關模塊在操作上相互獨立，在數據邏輯上相互關聯，并分別通過獨立模塊進行相關信息的統一分析及展示；其整體的運作依托公司各項大中小日程計劃，其物流基礎流程見圖2。

該物流管理模式原先是基于一個業務公司主體進行的流程管控，一批訂貨物資簽訂合同（PO）后，只能按照訂貨信息將到貨物資登記入庫及進行入庫后的發放工作。訂貨、物流和資金核算等均為單線跟蹤、單向管理。通過 SEM系統的管控，有效地提供了企業內部信息共享平臺，規范了各環節的流程制度，理順了生產計劃與物流管理，極大地促進了企業內部的效率優化和產能提升[5]。

1.3 內協業務需求

隨著外高橋造船不斷發展，特別是在長興重工和外高橋海工加入之后，3個獨立運作的公司在管理上深度融合、在生產業務上優勢互補，形成了集團化運作機制。由于企業規模迅速擴張而演變成三地協作模式是在設計信息系統構架時未曾考慮和預見的，因此對流程環節有嚴格定義、對業務有精準管控的 SEM系統不具有管理的兼容性，無法柔性支撐內協業務的管控。

當將SEM系統引入到跨公司間的協作之后，由于物資的跨公司移動，原來單一公司體制下相對完整的物流閉環在實際物流需求中不再封閉，開始涉及跨2個公司間同等業務部門（如資財部、配套部、加工部、組立部等）的信息交流、不同公司間針對同一工程項目或不同工程項目的物資調配、進出庫賬務及相互間財務結算等一系列問題。

在內協業務開展初期，若延續 SEM系統原有的管理模式，則只能保證外高橋造船本部的業務流程，同類物資無法兼容其他公司主體同時在線操作。由此，其他公司的物資管理就只能依托手工臺賬來跟蹤管理，而面對每月上萬噸鋼材及其他上萬件流通量的舾裝物資信息，手工臺賬跟蹤方式顯然不合理。經過研究討論，最終提供的解決方案為：所有外高橋造船訂貨物資賬務均按其本部的管理流程實施業務單據的操作流轉，物資實物根據工程分工需求供應，收貨方對物資的信息管理仍沿用 SEM 系統進行，相關數據源由收貨方清點實物后根據物資清單進行虛擬入庫管理，實物發放仍沿用既有的系統管理渠道。簡言之，外高橋造船根據合同信息及到貨反饋信息進行系統入庫管理和出庫管理，以便核銷賬務，滿足財務管理需求；外高橋海工則利用系統進行實物管理，滿足現場生產需求。這樣，系統中一批合同物資會產生2次入庫數據和2次出庫數據，分別為財務管理流和實物管理流。利用該操作模式，外高橋造船可實現整個物資流和資金流的管理控制，而外高橋海工的實物管理對系統功能的需求也得以滿足。內協初期的物資管控模式見圖3。

2 模式優化與流程再造

為解決內協物資的管理，提出按照物資清單進行系統外掛導入的方案，可暫時滿足實物的倉儲管理需求。按該操作模式，從表面上看2個主體賬務獨立核銷，互不影響，但存在的問題是外高橋海工的實物管控與外高橋造船本部SEM系統的數據脫節，企業賬面庫存與實物庫存脫節，無法簡單有效地管控物資的狀態，無法通過SEM系統與外高橋造船進行物資對賬核銷，不但效率低下、數據冗余，而且無法避免財會和庫存數據失真，長此以往會造成大量庫存滯留。換言之，按照既有的物資管理流程，長興重工和外高橋海工內部協作中的物資管理基本上屬于實物管理，而外高橋造船為賬務管理。

對于甲方供貨物資，采用系統虛擬入庫方式進行實物管理，雖已基本上滿足庫存管理要求，但長興重工和外高橋海工的入庫、發放數據在流程上與外高橋造船脫節，在財務賬務管理上仍是空白。實物與賬務相分離，只能通過人為的2次進庫、2次出庫的賬務比對加以確認；而外高橋造船本部在進行財務結算時必須按大宗物資整進整出的方式粗放做賬，無法與實物相對應，導致庫存數據失真。將財務與實物管理相分離的管理流程也無法實現實物在公司主體間的調配管理和系統跟蹤，難以滿足公司主體間的物賬互通核銷要求，該管理模式與現代物流和庫存管理理論相背離，僅是權宜之計。

對于獨立運作的公司，信息系統的設計規劃和應用需與公司的定位及業務流程緊密結合，起到業務支撐作用，以提升管理效率。按照現有的操作模式，臨港公司獨立采購的物資物流基本上照搬外高橋造船的操作模式，可依托現有的 SEM系統進行獨立運行。但是，涉及內協項目的物資物流屬于外高橋海工系統外的物資物流（稱之為內協物資），需納入到外高橋造船或長興重工的采購流程和收發貨管理中。相關內協物資從外高橋海工倉庫出庫后，在內協項目所在地仍存在物流、財務的流程管控需求，而受現有信息系統的限定，該物資在SEM系統中的狀態是已出庫核銷，無法再次按照采購信息入庫，進而難以按照現有的系統流程進行跟蹤管控。顯然，現有的信息管理模式無法有效支撐子公司業務的獨立開展。因此，對內協業務在SEM系統中的模式進行策劃迫在眉睫。

基于此，外高橋海工成立課題小組，會同兩岸三地的信息部、配套部和資財部等部門一起研究討論，協商推進SEM系統下跨公司主體間的物資出入庫管理模式和流程再造。

2.1 系統方案初始策劃

以既有的SEM系統為依托，共享現有的數據庫，復制外高橋海工的流程模塊，批量增加現有的業務模塊，實現相同業務、不同公司的獨立運行。滿足外高橋海工需求的SEM系統方案策劃（見圖4），系統方案按照以下分工實現：

1) 雙方共用基礎數據，相關功能主要由外高橋造船實現；

2) 共用物流訂貨POR和PO數據，相關功能主要由外高橋造船實現；

3) 共用到貨、入庫數據，相關功能外高橋造船和外高橋海工均可實現；

4) 庫存、出庫、退庫和財務數據獨立，相關功能獨立且允許流程存在差異；

5) 外高橋造船和外高橋海工均新增外高橋海工庫存接收、資源調撥和財務報表等3個功能，實現數據的交互；

6) 在外高橋海工庫存接收和資源調撥環節，可根據具體業務需要實現兩公司主體間的銷售-采購模式或借用模式。

2.2 方案的優勢和劣勢

2.2.1 優勢

1) 不干擾外高橋造船現有的業務管理系統；

2) 現有流程復制，操作簡單，便于外高橋海工快速實施；

3) 流程相對獨立，便于根據外高橋海工業務“裁剪”系統，因地制宜地進行新增需求的快速開發和維護；

4) 有利于兩岸三地數據的交互及兩岸三地整體報表的制作；

5) 基于外高橋海工與外高橋造船的從屬關系，兩岸三地的整體報表和外高橋造船的“宏觀調控”均有可能成為用戶的關注點，流程和功能模塊獨立有其便利的一面。

2.2.2 劣勢

1) 為同時滿足2家的業務需要，信息系統中必須并行2套具有相同功能的流程模塊，功能結構上冗余，數據重復，增加大量功能表單；

2) 系統中不可避免地存在冗余數據，由此帶來業務數據失真風險；

3) 2家公司之間的數據對接需要合理規劃，確保及時、同步、互不干擾；

4) 日常對賬校核工作不可避免；

5) 若使數據庫功能表單部分獨立，需進一步劃分其獨立功能清單；

6) 外高橋海工與外高橋造船的接口功能需重點分析，相關開發和維護的工作量較大。

2.3 系統后續改進和優化

通過對內協業務深入分析，結合外高橋海工的業務定位，經過多次探討交流，對上述方案進行了改進和優化。該改進和優化既要解決上述方案中的問題，兼顧系統邏輯和業務流程的實現，又要做到簡潔高效，以此為原則，不影響外高橋造船原有系統和業務的正常運作，同時保證數據庫共享同步，不同子公司間業務關聯、操作獨立。此外，確保不產生冗余數據，在對物資進行有效管控的同時，不額外產生干擾數據，保證數據的有效性和系統的兼容性。優化后的SEM系統應用方案見圖5。

改進和優化的基本點是：通過在各公司主體間新增在途庫位，實現全過程的物資狀態監控；通過交接確認，實現物資產權不變更條件下實物管理權和賬務管控權的度讓與接替，從而將所有不同地域、不同階段的物資納入到庫存系統管理中。此外，在系統中開發物資移庫管理功能，實現不同公司之間物資的轉移監控，按照移庫模式進行移庫登記、移庫接收、移庫單打印及修改等操作。

優化過程中引入以下規范概念，區分和厘清相關物資界面：

1) 主體是指不同分工的單位或個人；

2) 物資接收主體是指實物物資的接收方；

3) 授權物資操作主體是指有權對物資進行訂貨、收貨和發放的操作方；

優化過程中體現以下原則：

1) 賬物一致原則。無論按照何種流程步序，各物資操作主體均應滿足“訂貨、到貨、發放、庫存”臺賬信息與實物信息一致（準確性）。

2) 最短路線原則。在保證賬物一致的前提下，授權物資操作主體與物資接收主體保持一致，通過授權操作或其他方式，減少中間實物流轉、信息流轉等冗余環節，使效率最高、信息及時有效（高效性）。

3) 唯一性原則。在遵循最短路線原則的前提下，根據物資的不可復制性和分割性（即1批物資只能有1個最終存放地點），1批物資只能由1個主體初次接收、1個主體最終發放，不可能存在2個主體同時入庫和同時發放（排他性）。

4) 信息共享原則。不同主體對物資的授權操作分工遵循最短路線原則，但對各主體操作結果要求共享信息資源，相關分工協作人員均可授權查詢信息（共享性）。

2.4 具體業務的實施

通過對策劃方案的逐步優化，使外高橋海工的信息化工作需求得以明確。優化后的SEM系統可突破單一主體的內部業務循環，將外高橋造船和外高橋海工的業務管理、數據信息組成一個有機的整體，既實現各自主體內部的業務循環管控，又兼容相互之間內部協作的物流管控。簡言之，通過優化，可實現外高橋造船和外高橋海工的業務在集團化模式下的供應鏈管理，從而在信息系統支持方面為公司搭建集團化運作的高效供應鏈管理平臺。

外高橋海工的信息化管理隨著方案的優化得以快速實施，在配套部，相關的登記、審批和執行工作已全面實現系統化、無紙化。從訂單的下發開始，登記、審批、運行、到貨、發放和財務結算等都通過該系統實施，且各環節均可實現流程受控、審批受限和狀態清晰，有效規范業務行為，提升管理效率。相關的業務流程見圖6。

對于兩岸三地的內協物資，在業主供貨處理方面責任和權利清晰，可完美實現系統管控。通過利用SEM平臺搭建內部信息共享平臺，可充分解決跨公司、跨地域的管理信息數據對接難題。庫存物資移庫的業務流程見圖7。

在具體流程優化過程中，始終秉持智能、高效、簡潔的原則，確保系統優化的整體效果。通過對供方資源進行整合，對SEM相關系統進行優化和應用，外高橋造船和外高橋海工實現了對企業內外部物流的高效管理。

3 創新及成果

近幾年，隨著優化后的SEM系統全面推廣應用，外高橋造船和外高橋海工在經濟效益和管理效益方面均取得了明顯成果，基本上達到了預期目標，主要表現在以下幾個方面:

1) 有助于建立總裝協作式管理模式。總裝協作式造船是船舶行業的發展趨勢，通過外高橋造船和外高橋海工內協項目的業務管理實踐，融合協作式物流管理和集團化財務管理，有效體現出先進的造船理念和管理思想，相關管理理念和系統實現的模式思路對建立總裝協作式生產與管理模式具有重要的學習和借鑒意義。該項目的研究應用可實現庫存統籌，通過對庫存的分布及使用情況進行綜合分析，制訂合理的調撥計劃，實現庫存總量最優化和庫存成本最優化，滿足集團化物流與財務管控要求；通過靈活的核算考核機制，滿足橫縱雙向的成本統計及財務狀態分析需求。

2) 規范并細化業務流程，理順管理邏輯，管理效率得以提升。通過內協項目中SEM系統的應用優化，梳理制訂一套覆蓋物資、財務和子公司間交接等內容的完整業務流程，明確規定各業務部門的工作職責及各業務節點間的關系，有利于梳理固化業務流程。通過系統申請預約和多種發放模式，規范領用行為，使領用更具計劃性和指導性；通過移庫交接單流轉，規范公司主體間的交接流程，使物資交接更通暢，公司間的物流信息流更具透明性和規范性。

3) 提供先進的信息管理手段，有助于降本增效、提升效率。實現業務處理的計算機化、賬單的電子流轉確認和數據的無縫連接，讓企業擺脫手工實物賬本，不僅能降低傳統方式的勞動強度、提高工作效率，更可提高流程的嚴謹性、操作的規范性和無紙化辦公水平，節約費用近百萬元。

4) 生產計劃的準確性方面有明顯的提高。物資生產信息的有機結合及申請與領用的有效統一可大大提高生產部門周需求計劃的準確率，由原來的50%~60%上升到80%以上。

5) 滿足物量和金額雙向管理，物流模塊處理物量信息和實際金額信息，成本核算模塊針對財務處理移動平均金額信息。這樣既可與財務并軌，又能針對財務核算模式的多變性滿足財務的多種核算模式選擇。

6) 提高核算的效率和準確性，解決跨公司、跨地域條件下的賬物統一，使得財務可隨時通過系統數據進行成本核算，系統自動生成核算臺賬，在保證數據正確性的同時大大提高生產效率。

7) 大大減少庫存量，通過系統對跨地域的物料移動進行跟蹤管理，提高采購、庫存信息的透明度，可準確提供各種物資的庫存情況及資金占用情況，了解平均使用量、積壓和超儲情況，為采購和生產提供動態信息，使得采購計劃和生產準備計劃更符合實際，有效減少盲目采購、過量采購，物資的庫存量大幅壓縮到原來的60%。

4 結 語

本文以外高橋造船、長興重工和外高橋海工的業務交互現狀為例，通過研究企業間的業務協作物流模式，分析當前協作式物流管理的現狀和存在的問題，梳理、定義、優化一體化物資和財務管理業務流程，建立適應企業現狀的物資與財務管理模式，構建并優化跨公司、跨地域的一體化信息平臺。該平臺的應用可實現信息和資源共享，為公司提供決策依據和支持，實現多公司主體間的信息傳遞，使企業內外部資源和信息得到充分共享和有效利用，實現集團化財務管理與控制，為集團利益最大化提供有效的技術支撐。

該優化項目的成功實踐可為類似的集團化運作管控提供借鑒，尤其是大型制造企業，在內部協作緊密、業務相互交錯的子公司間可有效地對計劃銜接、物資物流和資金賬務進行整合，打造高效運作的管控平臺，提供一種簡潔清晰、行之有效的解決策略。當然，不同行業有不同的運作環境，不同企業有不同的管控機制，企業在不同的發展階段有不同的管理需求，具體業務落地和目標達成還需因地制宜、靈活應對。

[1] MYERSON P. 精益供應鏈與物流管理[M]. 梁崢，鄭誠儉，郭穎妍，等譯. 北京：人民郵電出版社，2014.

[2] 嚴新民. 計算機集成制造系統[M]. 西安：西北工業大學出版社，1999.

[3] 張濤. 企業資源計劃（ERP）原理與實踐[M]. 北京：機械工業出版社，2015.

[4] 朱煜. 造船企業信息化與管理變革[C]//激情啟航-上海外高橋造船有限公司成立十周年紀念文集. 上海：上海交通大學出版社，2009: 371-375.

[5] 李兆剛. 精益思想在外高橋造船公司物流管理中的實踐[C]//激情啟航-上海外高橋造船有限公司成立十周年紀念文集.上海：上海交通大學出版社，2009: 320-330.

App lication and Optim ization of SEM System in the In-house Collaboration Projects

SHENG Xing，SONG Rui-peng，LING Bing
（Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding & Offshore Co., Ltd., Shanghai 201306, China）

Enterprise Resource Planning (ERP) is a key component of enterprise development strategy in the information era, where the core is to integrate and optimize all the enterprise resources including manpower, capital, information, materials and technology to improve the capital turnover and storage turnover; reduce production costs and improve production efficiency. Taking the business interaction of three enterprises - Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding Co., Ltd, Shanghai Jiangnan-Changxing Heavy Industry Co., Ltd and Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding & Offshore Co., Ltd. as the example, this paper studies the logistics collaboration model among the enterprises and analyzes the current status and problems in the collaborative logistics management. It sorts out, defines and optimizes the integration of material and financial management, establishes the material and financial management model in accordance w ith the enterprise’s situation, builds up and optim izes the cross-company and cross-region integrated information platform, i.e. the Shipbuilding Enterprise Management (SEM) system.

Enterprise Resource Planning (ERP); process optim ization; integration

TP311.52；U673.2

B

2095-4069 (2017) 03-0078-08

2017-04-19

盛興，女，高級工程師， 1973年生。1995年畢業于武漢交通科技大學機械設計與制造專業，2015年畢業于挪威商學院工商管理專業，現從事船舶與海洋工程采購與供應鏈管理工作。