構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的實(shí)踐與思考

□陳磊

上海電氣上重鑄鍛有限公司上海200245

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的實(shí)踐與思考

□陳磊

上海電氣上重鑄鍛有限公司上海200245

以上海A集團(tuán)為例，提出了構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的目的，基于人力資源三支柱模型對(duì)實(shí)踐過(guò)程進(jìn)行了介紹，論述了實(shí)踐中所面臨的挑戰(zhàn)。基于實(shí)踐，對(duì)人力資源共享服務(wù)體系與人力資源共享服務(wù)價(jià)值進(jìn)行了思考。

1 概述

上海A集團(tuán)是國(guó)有大型企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)最大的綜合裝備制造業(yè)集團(tuán)之一，總資產(chǎn)約2 000億元，營(yíng)業(yè)收入約790億元，從業(yè)人員約3萬(wàn)人。A集團(tuán)下轄一百多家獨(dú)立法人單位，分屬于多家產(chǎn)業(yè)板塊或事業(yè)部，形成了清晰的集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、企業(yè)工廠三層管控架構(gòu)。集團(tuán)總部是戰(zhàn)略決策中心。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為發(fā)展載體，是利潤(rùn)中心和管理平臺(tái)。企業(yè)和工廠是成本和制造中心。

A集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)新一輪轉(zhuǎn)型突破，提出一個(gè)主題、五個(gè)化的發(fā)展思路，一個(gè)主題指創(chuàng)新發(fā)展，五個(gè)化指技術(shù)高端化、結(jié)構(gòu)輕型化、管控集團(tuán)化、運(yùn)作扁平化、工作實(shí)效化。集團(tuán)人力資源部為落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略，積極探索集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型，提出了構(gòu)建集團(tuán)人力資源三支柱模型、建設(shè)人力資源共享服務(wù)體系的目標(biāo)。為此，集團(tuán)人力資源部專(zhuān)門(mén)組建課題組開(kāi)展專(zhuān)題研究。課題組經(jīng)過(guò)走訪企業(yè)與外部調(diào)研，形成了上海A集團(tuán)人力資源共享服務(wù)體系建設(shè)方案，并最終經(jīng)集團(tuán)管理層會(huì)議討論通過(guò)。

方案通過(guò)后，集團(tuán)人力資源部根據(jù)集團(tuán)管理層的要求，試點(diǎn)實(shí)施并不斷進(jìn)行完善。通過(guò)近兩年的實(shí)踐，A集團(tuán)在推進(jìn)人力資源共享服務(wù)方面形成了一些經(jīng)驗(yàn)，取得了一些實(shí)效，筆者就構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的意義、實(shí)踐與面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行總結(jié)。

2 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的思考

人力資源管理傳統(tǒng)上將人力資源按模塊進(jìn)行劃分，可分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jī)效考核、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系等模塊。這種劃分本無(wú)可厚非，但在新的發(fā)展戰(zhàn)略背景下，管理的現(xiàn)狀卻遠(yuǎn)不能滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

傳統(tǒng)的人力資源管理模式往往會(huì)因過(guò)分強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)模塊而割裂了人力資源的整體性，存在人力資源與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不夠、對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度小、事務(wù)性工作多等明顯弊端。從集團(tuán)管控實(shí)際情況看，也存在標(biāo)準(zhǔn)不足、管控缺位、強(qiáng)調(diào)個(gè)性的集而不和問(wèn)題。

為落實(shí)管控集團(tuán)化、運(yùn)作扁平化的要求，就必須以做強(qiáng)總部、做實(shí)產(chǎn)業(yè)為方向，在集團(tuán)內(nèi)部形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)協(xié)同，打破邊界，共享資源，發(fā)揮整體作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)效益的最大化。為此，集團(tuán)人力資源部提出將注重價(jià)值、圍繞戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)作為集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型的重要理念。

在這一背景下，人力資源該如何轉(zhuǎn)型，人力資源管理大師Dave Ulrich給出了答案。Ulrich認(rèn)為，過(guò)去人力資源過(guò)分強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)，強(qiáng)調(diào)人力資源的具體事務(wù)，而忽略了人力資源價(jià)值的本源，即幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略，這就導(dǎo)致人力資源對(duì)企業(yè)所起到的作用和幫助不大。人力資源要想提升在企業(yè)中的地位、發(fā)揮更大價(jià)值，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，Ulrich提出了人力資源的三支柱模型[1-6]，即專(zhuān)家中心（COE）、業(yè)務(wù)伙伴（BP）、共享服務(wù)中心（SSC），如圖1所示。

圖1 人力資源三支柱模型

專(zhuān)家中心主要工作是制定戰(zhàn)略、優(yōu)化流程、確定標(biāo)準(zhǔn)等，由人力資源專(zhuān)家人員組成，組成人員是企業(yè)人力資源的頂層設(shè)計(jì)師。

業(yè)務(wù)伙伴主要工作是了解業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)需求，并提供服務(wù)。業(yè)務(wù)伙伴站在業(yè)務(wù)部門(mén)的角度，提供人力資源的服務(wù)，使人力資源真正能滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。

人力資源共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)人事、招聘、發(fā)薪、檔案等事務(wù)性工作，它能將企業(yè)人力資源工作人員從事務(wù)性工作中解放出來(lái)，省去大量時(shí)間、人力和物力。

人力資源共享服務(wù)中心是一種先進(jìn)的人力資源管理模式，被認(rèn)為是未來(lái)集團(tuán)化公司人力資源管理的必然選擇。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已在三支柱模型方面做出了探索，如華為、百度、阿里巴巴、騰訊等。因此，構(gòu)建以三支柱模型為基礎(chǔ)的人力資源共享服務(wù)體系是A集團(tuán)人力資源工作的重要任務(wù)之一，也將成為其人力資源轉(zhuǎn)型的重要支撐[7-10]。

3 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的目的

上海A集團(tuán)希望通過(guò)構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系這一新的管理模式來(lái)規(guī)范集團(tuán)的各項(xiàng)人力資源管理業(yè)務(wù)，提升人力資源管理水平，推動(dòng)人力資源由職能管理轉(zhuǎn)向三支柱模型，提升人力資源的整體效率。

（1）降低成本。建立人力資源共享服務(wù)中心后，集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的事務(wù)性業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一由中心完成，這種集中服務(wù)有利于資源的集中利用，形成規(guī)模效應(yīng)，在實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)降低成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)現(xiàn)有人力資源從業(yè)者約400人，人力資源服務(wù)比約為1∶86。根據(jù)規(guī)劃，在建成人力資源共享服務(wù)中心后，企業(yè)人力資源服務(wù)比目標(biāo)為1∶160，初期要達(dá)到1∶250，遠(yuǎn)期則為1∶400。

（2）提升價(jià)值。據(jù)A集團(tuán)內(nèi)部人力資源專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研統(tǒng)計(jì)，約56%的人認(rèn)為事務(wù)性工作占用精力，約55%的人認(rèn)為隊(duì)伍建設(shè)非常重要，但實(shí)際工作中投入的精力則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。除了事務(wù)性工作，人力資源還充當(dāng)了救火隊(duì)長(zhǎng)的角色，沒(méi)有充分時(shí)間根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展戰(zhàn)略性人力資源管理工作。建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心后，企業(yè)人力資源工作人員將能從事務(wù)性工作中解放出來(lái)，保證有更多精力專(zhuān)注于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才培養(yǎng)，從而提升人力資源從業(yè)者的價(jià)值。

（3）輸出管理。各項(xiàng)管理制度形成標(biāo)準(zhǔn)后，輸出管理將不再只是一句要求。如A集團(tuán)2016年新成立一家企業(yè)，根據(jù)要求，人力資源共享服務(wù)中心實(shí)施全流程服務(wù)，企業(yè)不再配置專(zhuān)職人力資源辦事人員，而是直接由中心提供服務(wù)。人力資源共享服務(wù)中心將集團(tuán)統(tǒng)一的勞動(dòng)合同范本、各類(lèi)表單、相應(yīng)制度提供給這家企業(yè)，并將其納入集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息化系統(tǒng)，使這家企業(yè)很快融入到集團(tuán)的人力資源管理體系中。這種標(biāo)準(zhǔn)化的快速?gòu)?fù)制能力，正是集團(tuán)在建設(shè)現(xiàn)代化、國(guó)際化企業(yè)進(jìn)程中需要具備的人力資源能力。

4 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的實(shí)踐

人力資源共享服務(wù)體系的構(gòu)建，必須立足于集團(tuán)整體人力資源管控體系的規(guī)劃，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，三支柱模型的三個(gè)方面必須協(xié)同推進(jìn)、高效合作。

（1）界定職責(zé)。根據(jù)人力資源三支柱模型理念，集團(tuán)人力資源部應(yīng)用IRMA（Internal Relationship Management Accountability）工具對(duì)人力資源管理職能和共享服務(wù)職能進(jìn)行了界定，將集團(tuán)人力資源角色分為專(zhuān)家中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心三部分，各司其職。根據(jù)規(guī)劃，集團(tuán)總部做強(qiáng)戰(zhàn)略中心建設(shè)，發(fā)揮核心價(jià)值，重心向戰(zhàn)略性職能工作轉(zhuǎn)移，做二級(jí)單位不能做、做不好的事，提升體系、政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的頂層設(shè)計(jì)能力。二級(jí)單位（含產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及事業(yè)部）做實(shí)運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)，整合下屬企業(yè)人力資源管理資源，承擔(dān)二級(jí)單位及下屬企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)職能，確保集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的貫徹、執(zhí)行和落實(shí)。人力資源共享服務(wù)中心將集團(tuán)范圍內(nèi)所有與人力資源管理相關(guān)的事務(wù)性工作（薪酬發(fā)放、人事管理等）集中起來(lái)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、集中化管理，進(jìn)而向企業(yè)和員工提供更專(zhuān)業(yè)、更高效的人力資源服務(wù)。

（2）定位角色。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，企業(yè)人力資源的外部溝通對(duì)象有十多個(gè)，如社保機(jī)構(gòu)、公積金中心、稅務(wù)部門(mén)、高校、銀行、仲裁機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等。建立人力資源共享服務(wù)中心后，這些外部機(jī)構(gòu)全部由共享服務(wù)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)溝通，企業(yè)人力資源工作人員可以節(jié)約大量外部事務(wù)性溝通時(shí)間，進(jìn)而可以投入更多精力聚焦內(nèi)部管理與隊(duì)伍建設(shè)。

（3）明確范圍。經(jīng)過(guò)調(diào)研,基于A集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀，梳理后可納入共享服務(wù)的業(yè)務(wù)主要集中在人事、薪酬、招聘和外事服務(wù)四大模塊。人事服務(wù)包括戶籍居住證申報(bào)、員工入職、員工離職、勞動(dòng)合同、人事檔案；薪酬服務(wù)包括薪酬發(fā)放、年收入12萬(wàn)元以上個(gè)稅申報(bào)、個(gè)人所得稅納稅申報(bào)、社保年金公積金年度繳費(fèi)基數(shù)調(diào)整、社保年金公積金賬戶管理、社保年金公積金繳費(fèi)；招聘服務(wù)包括校園招聘、社會(huì)招聘；外事服務(wù)包括簽證辦理、護(hù)照辦理。

（4）建立標(biāo)準(zhǔn)。由于歷史原因和不同的發(fā)展階段，A集團(tuán)下轄企業(yè)管理水平參差不齊，而實(shí)施共享服務(wù)的前提就是建立相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程，以便于集中化操作、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。在矛盾面前，集團(tuán)人力資源部決定，各類(lèi)制度盡量一竿子到底，集團(tuán)內(nèi)部能統(tǒng)一的必須統(tǒng)一。同時(shí)，要求人力資源共享服務(wù)中心根據(jù)管理制度，建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)工作表單，提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。通過(guò)這些措施，提升了集團(tuán)整體的人力資源管理水平。

（5）組建團(tuán)隊(duì)。為穩(wěn)妥推進(jìn)共享服務(wù)，集團(tuán)人力資源部組建由主要產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源人員參與的團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目管理形式推進(jìn)共享服務(wù)，同時(shí)設(shè)立兩個(gè)區(qū)域服務(wù)站——市區(qū)共享服務(wù)站、郊區(qū)共享服務(wù)站。郊區(qū)共享服務(wù)站主要覆蓋位于郊區(qū)的各企業(yè)，著重探索人事共享業(yè)務(wù)，從規(guī)范表單、流程再造、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)三方面積極推進(jìn)，探索依托政企合作打破法人單位辦事界限。市區(qū)共享服務(wù)站主要覆蓋在市區(qū)的各企業(yè)，聚焦薪酬共享實(shí)施。

（6）分步實(shí)施。人力資源共享服務(wù)中心立足于服務(wù)業(yè)務(wù)，穩(wěn)妥推進(jìn)共享服務(wù)，從流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)后端逐步推進(jìn)。針對(duì)薪酬管理一體化較弱、信息化系統(tǒng)使用一般的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，推進(jìn)銀行報(bào)盤(pán)、社保繳費(fèi)、工資支付節(jié)點(diǎn)共享，實(shí)施共享服務(wù)1.0版模式，同時(shí)督促產(chǎn)業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)薪酬管理，為進(jìn)一步升級(jí)共享模式打好基礎(chǔ)。針對(duì)薪酬管理一體化較好、信息化系統(tǒng)使用完善的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，實(shí)施2.0版模式，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源一化體管理。對(duì)于新成立企業(yè)或人力資源一體化較好的企業(yè)，全流程實(shí)施薪酬人事共享3.0版模式，即關(guān)閉企業(yè)信息化維護(hù)權(quán)限，由人力資源共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)維護(hù)和計(jì)算，同時(shí)企業(yè)將各類(lèi)辦事憑證（社保、公積金、個(gè)稅密鑰等）移交給中心。三種模式的職責(zé)分解見(jiàn)表1。

表1 薪酬人事共享模式職責(zé)分解

5 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系所面臨的挑戰(zhàn)

上海A集團(tuán)在構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的過(guò)程中面臨著不少挑戰(zhàn)，總結(jié)起來(lái)主要有觀念轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)支持及勞動(dòng)政策環(huán)境等三個(gè)方面。

（1）觀念轉(zhuǎn)變。在建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心過(guò)程中，企業(yè)、人力資源從業(yè)者、員工等各方都需要轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)要理解建設(shè)中心不是收權(quán)，不是不需要企業(yè)人力資源管理，而是為了提高人力資源管理水平與人力資源服務(wù)效率。人力資源從業(yè)者要由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，做好角色轉(zhuǎn)變。員工要認(rèn)識(shí)人力資源共享服務(wù)中心的角色，適應(yīng)流程在企業(yè)內(nèi)部完成轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰缙髽I(yè)完成。

（2）信息技術(shù)支持。隨著共享業(yè)務(wù)的推進(jìn)，巨大信息量、信息流、工作流的管理是人力資源共享服務(wù)中心所面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。根據(jù)調(diào)研，共享服務(wù)必須依托高度集成的業(yè)務(wù)信息交付平臺(tái)，這樣才能實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)推進(jìn)，提高共享服務(wù)的效率。同時(shí)，可以打破物理位置的界限，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能，并為后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)。

（3）勞動(dòng)政策環(huán)境。根據(jù)政府部門(mén)的規(guī)定，除可以網(wǎng)上辦理的人事業(yè)務(wù)外，大部分業(yè)務(wù)（招退工、居住證積分申請(qǐng)、戶籍辦理等）由于受政策的限制，要求屬地化管理。因此，在集中共享服務(wù)上受到了一些限制，但總體而言，大部分業(yè)務(wù)都可以網(wǎng)上辦理，部分需要屬地化辦理的也可以由中心做好材料準(zhǔn)備工作，企業(yè)給予有限配合。

6 對(duì)人力資源共享服務(wù)價(jià)值的再思考

（1）重新定義人力資源共享服務(wù)中心。中心成立之初，給人的印象是事務(wù)性、操作性職能的集中，是一個(gè)辦事機(jī)構(gòu)。如果從更深層次思考中心的價(jià)值，那么可以看到這是推進(jìn)共性業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、集團(tuán)性流程統(tǒng)一管控、專(zhuān)業(yè)化解決方案落地及服務(wù)效率和滿意度提升的最佳實(shí)踐，與A集團(tuán)提出的從大而全向強(qiáng)而美、強(qiáng)而優(yōu)、強(qiáng)而特轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)一個(gè)主題、五個(gè)化的戰(zhàn)略目標(biāo)高度契合。

（2）重新定位人力資源共享服務(wù)中心。無(wú)論是對(duì)于企業(yè)，還是對(duì)于專(zhuān)家中心和業(yè)務(wù)伙伴而言，中心都應(yīng)被定位為可依賴、可減負(fù)、高效率、服務(wù)好的交付平臺(tái)，并成為內(nèi)部客戶解決問(wèn)題的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，而非普通的運(yùn)營(yíng)操作機(jī)構(gòu)。因此，企業(yè)需要對(duì)中心的存在價(jià)值有清晰認(rèn)識(shí)，并將其與專(zhuān)家中心、業(yè)務(wù)伙伴定位在同一高度去建設(shè)。

（3）主動(dòng)引進(jìn)人力資源共享服務(wù)中心。企業(yè)變革的原因大多來(lái)自于外部的市場(chǎng)壓力,但外部壓力只有轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動(dòng)力才能成功轉(zhuǎn)型。實(shí)施共享服務(wù)必須建立相對(duì)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，實(shí)現(xiàn)集中化操作，這必然將打破企業(yè)原有的管理流程和秩序。可見(jiàn)，從內(nèi)到外進(jìn)行變革，對(duì)自身制度和流程進(jìn)行重新梳理，主動(dòng)引進(jìn)中心，可以倒逼企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理提升，進(jìn)而提升企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)的健康程度。

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（編輯：爾東）

Taking Shanghai A Group as an example,put forward the purpose of constructing a service system for sharing of human resources，Based on the three-backbone model of human resources,the practice process was introduced,and the challenges in practice were discussed.Based on the practice,the service system for sharing of human resources and the service values were investigated.

企業(yè)；人力資源；共享服務(wù)

Enterprise；Human Resources；Sharing Service

TH-9

A

1672-0555（2017）02-069-04

2017年4月

陳磊（1980—），男，本科，經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理工作。