香飄飄：締造杯裝奶茶神話

文/本刊記者 宋茲鵬 整理

香飄飄：締造杯裝奶茶神話

文/本刊記者 宋茲鵬 整理

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香飄飄食品股份有限公司創辦于2005年8月, 位于浙江北部美麗的太湖南岸城市——湖州市，公司總投資額為2.5億元，注冊資本5000萬元，廠區占地面積100畝，是專業的杯裝奶茶制造商。

香飄飄奶茶被稱為中國奶茶業發展最快的企業之一，為了滿足并適應當今人們快節奏的生活需要，公司一直都致力于方便類食品的研發、生產和銷售，先后開發出了“香飄飄”、“磨坊農莊“等品牌共20余種系列的奶茶、速食年糕和休閑花生產品，銷售范圍覆蓋全國所有省、市、自治區和直轄市。

由于公司業務的不斷擴大以及不斷加強產品的市場競爭力，公司于2009年4月在成都市投資組建了全資子公司——香飄飄四川食品有限公司，并于2011年成立了天津香飄飄食品工業有限公司，2012年9月成立了杭州香飄飄食品銷售有限公司。

在新的歷史時期，香飄飄將以“推動奶茶為全球主流飲品，讓人們更享受生活”為使命，努力實現戰略、機制、文化及能力的突破，實現生產規模化、管理科學化、市場全球化，本著“誠信、雙贏”的經營理念，再展香飄飄品牌的時代魅力。

【案例背景】

目前，國內奶茶市場上的主要產品形態有液態瓶裝奶茶、杯裝奶茶、盒袋裝奶茶以及通過門店形式直接現場制作并向消費者出售的現調奶茶。前三種奶茶產品可以實現工廠化大規模生產，為傳統意義上的快速消費品，而門店形式現調奶茶的屬性為休閑餐飲，生產工藝、銷售渠道、消費群體與前三種奶茶具有較大的差異。

袋裝和杯裝固態便利沖泡奶茶是一個新的品類，這個品類是香飄飄2005年開創的新型形式，因為其便利性而被大眾所接受，一經推出就大受歡迎，并且引領著奶茶行業的發展新方向，一時間出現了很多追隨品牌，例如廣東喜之郎集團有限公司推出的“優樂美”品牌杯裝奶茶及袋裝奶茶，浙江大好大食品有限公司推出的“香約”品牌杯裝奶茶及袋裝奶茶，聯合利華集團旗下品牌立頓推出的“立頓”品牌盒裝奶茶及袋裝奶茶。這些同類產品快速地涌入奶茶市場，讓這個初生的行業快速被分割，但是這個行業中依然以香飄飄為最大巨頭，優樂美、立頓等為主要競爭者。

經過多年的發展，國內奶茶市場形成了消費人群逐漸擴展、受眾范圍逐漸擴大、消費者對品牌認知程度逐漸加強等特點，并且仿冒偽劣產品開始出現，擾亂了市場秩序。由于奶茶行業存在較大的利潤空間，部分飲料企業通過仿冒知名品牌的商標、名稱和包裝等來生產假冒偽劣產品。

國內奶茶行業的競爭主要表現為品牌的競爭。隨著大型飲料企業的進入，奶茶行業的競爭將更多體現在企業美譽度、品牌親和力、食品安全、產品質量、產品特質、渠道滲透、廣告投入、產品創新、產品包裝設計推廣、消費理念的倡導等方面的競爭。

【案例描述】

“杯裝奶茶開創者，連續八年銷量領先。一年賣出十億多杯，杯子連起來可繞地球三圈！”這段廣告詞想必很多人都耳熟能詳，從2007年開始，香飄飄廣告的主題、內容始終保持不變，但是銷售量數據卻連續攀升，讓很多人深深地記住了香飄飄奶茶，同時也見證了香飄飄奶茶的一路高歌。

根據香飄飄招股書顯示，2016年公司實現營業收入23.89億元，凈利潤2.66億元，一舉扭轉了2014年和2015年營收增速下滑的態勢。而AC尼爾森數據顯示，香飄飄位居杯裝奶茶細分市場第一的位置，其2014年—2016年的市場份額分別為57%、56.40%、59.5%。

香飄飄芝士燕麥奶茶

香飄飄新品發布會

從生活里發現商機

說起香飄飄來，還得從香飄飄董事長蔣建琪說起。

蔣建琪出生在湖州南潯，南潯商人常被稱為“中國的猶太人”，他們節儉、勤奮，似乎天生就有經商的才能。據記載，在清朝，南潯當地大戶家庭的財富可以比得上清政府一年的財政收入。濃郁的經商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的都是和生意有關的事情，這直接導致了他在大專畢業后分配到上海鐵路局后的極度不適。

就在此時，學食品專業的親弟弟在南潯辦了一個食品廠，這家食品廠其實就是香飄飄食品有限公司的前身湖州老頑童食品有限公司。廠子辦到第二年，弟弟因為別的打算準備放棄，于是，蔣建琪便辭職回家接手了食品廠。

到2003年，老頑童遇到了難以突破的天花板：主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷量便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產品。這時的老頑童急需找到一個突破口。

時間到了2004年的某一天，蔣建琪走在大街上，看到了一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。多年的經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。奶茶這么暢銷，為什么不將其方便化、品牌化呢？

2005年8月，經過一番精心的準備，蔣建琪成立了香飄飄。蔣建琪沒有急于攻占市場，而是先進行小范圍的試銷。在這期間，每個銷售點都有專人跟蹤調查奶茶的銷售情況和顧客的體驗感，并詳細記錄，最后拿到公司統一分析，進而優化業務。半年多的試銷讓蔣建琪看到了香飄飄的潛力。

占領行業制高點

時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。

此前的兩年，香飄飄順風順水，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都感覺意外。

在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在40%以上，這迅速引起了同行的注意。

2006年下半年，喜之郎旗下的優樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶等相繼殺入了杯裝奶茶市場。一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業很多年，無論是資金實力還是經銷商網絡、銷售團隊規模，顯然都要比香飄飄高出許多。

2009年底，香飄飄和最大競爭對手喜之郎旗下的優樂美走到了了斷恩仇的歷史節點。

喜之郎是一家做果凍布丁起家的食品公司，看到杯裝奶茶市場很好，便決定進軍這一領域，推出優樂美奶茶，計劃迅速超越香飄飄。當時的情況是，喜之郎銷售規模已達三四十億元，而香飄飄營收只有幾億元，而且喜之郎還有強大的全國銷售網絡支持，對于香飄飄來說，情況十分危急。

“大約從2007年開始我們與特勞特公司合作，很多地方接受了它的看法。”蔣建琪說。特勞特公司是一家以幫助企業尋找“定位”而出名的咨詢公司，擅長在市場上找出顧客和競爭對手之間的差異。

在艾?里斯和杰克?特勞特的著作《22條商規》中，其中第5條“聚焦法則”和第13條“犧牲法則”都指出，企業在競爭中要集中力量。因此，雙方合作分析的結果是，香飄飄砍掉杯裝奶茶以外的其他業務，把全部力量都用在主業上。“這就像一個指頭對一個手掌，你把全部力量用在一個指頭上，對方雖然大，但是五指張開，最終在關鍵地方未必競爭得過你。”蔣建琪說。

當時，香飄飄在湖州和嘉興投資了奶茶店的業務，為此投入了數百萬元。湖州的奶茶店100多平方米，經營得非常好，盡管如此，蔣建琪仍砍掉了兩家奶茶店的業務，為此損失了近千萬元。結果，香飄飄在杯裝奶茶市場繼續保持了快速增長，把實力強勁的對手甩在了身后。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到近年來的12億杯。廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”。

香飄飄2017單品發布會

香飄飄之所以能夠在與對手的競爭中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。

拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。蔣建琪回憶說，記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。

由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過三成營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。

【案例分析】

優化產品布局 打造優勢品牌

奶茶不就是牛奶+茶，有什么難做的？很多人都對香飄飄發出過這樣的質疑。

蔣建琪說，“難不難不清楚，但我只知道，開始研發以來，實驗室里光紅茶的品種就有500多種。”這500多種紅茶如果依次排開，香飄飄的實驗室就堪稱一個小型紅茶博物館。上千次的口味測試，和近萬次的吸管實驗及包裝壓制，都只是為了一杯看似簡單的杯裝奶茶。

蔣建琪的目標也很簡單，他并不只是希望香飄飄能夠“一圈、兩圈、三圈”地圍著地球繞下去，而是更希望人們在提到奶茶時，腦海里不再浮現“不健康”“塑料珍珠”“暴利”這些詞語，使奶茶能夠和咖啡、茶一樣成為人們生活中的一種主流飲品。

除了對口味的深度研發，蔣建琪在廣告上大手筆的投入，對于香飄飄快速的業績增長和品牌打造來說也功不可沒。當年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，僅且在湖南衛視砸下3000萬元。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。有很多人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？

事實上，決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復糾結中終于堅定信念，“對于比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”

數據顯示，在2014到2016年間，香飄飄在電視媒體和網絡媒體上的廣告投入高達10.46億元，占三年營業成本的比例為28.81%，即香飄飄每一塊錢的收入中有近3毛錢需要用于廣告支付。

香飄飄奶茶

同時，香飄飄對經銷商的返利、補貼也十分慷慨。在2014年到2016年間，香飄飄通過“年返、季返、月返”、“經銷商專項補貼”及“市場推廣補貼”，累計返利補貼達6.11億元，占區間凈利潤的比重為93.42%。

這些年來，專注杯裝奶茶的戰略成就了香飄飄，這種靠單一品類制敵的企業優勢在于五指合拳，不留退路。但目前，國內的杯裝奶茶市場也基本被分割完畢。據中國市場調查網提供的數據，沖調類食品奶茶行業品牌份額已經被香飄飄、優樂美、香約、立頓占據了超過80%的份額，這也致使杯裝奶茶市場在整體走勢趨于平穩，增長的空間也較為有限。

通過定位實踐，蔣建琪也對做品牌有了深刻認識：“當你的品牌成為你這個產品代名詞的時候，比如說我們要喝涼茶，不說涼茶，說喝王老吉；喝奶茶，不說是奶茶，說我要喝香飄飄，那個時候就是做品牌的最高境界了。”

學習營銷模式 助力企業發展

香飄飄成立于2005年8月，到現在僅僅經歷了12年時間。這12年中，香飄飄的銷售額從最初的3000萬元一路飆升，去年營收達24億元，今年預計可以實現30億元，在業內人士看來，其增長可用“坐飛機”來形容。

在蔣建琪看來，作為食品行業的后起之秀，香飄飄借鑒了前輩的很多經驗。民企中復星集團和娃哈哈最讓人佩服。蔣建琪最欣賞娃哈哈的經銷商體系。他認為，可口可樂的營銷規模也很大，但它是依靠自己來做市場，在成都等一些地方，可口可樂甚至自己建立了大型的倉庫。國內一些企業，比如加多寶，也是這種模式。在這種情況下，經銷商就退化成了配送商，甚至變成“搬運工”。經銷商成為品牌企業的打工仔，一旦離開了品牌企業，經銷商就沒有多少獨立的生存能力了。

“娃哈哈和經銷商是聯銷體的模式，雙方在一起連接得非常緊密。”蔣建琪分析，這種類型的企業，把經銷商看做是自己銷售部門的延伸，像自己企業的一部分一樣看待。當然，這樣做和娃哈哈擁有寬廣的產品線有關系，有寬廣的產品線，經銷商有很多品類可以賣，當然也愿意跟著你一直走下去。

香飄飄則借鑒了娃哈哈和經銷商建立聯銷體的經營模式，企業及經銷商緊密合作。

而所謂聯銷體，也叫聯營體，簡單地說是生產商和經銷商組建的利益共同體，是指不相關的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立及運作商業項目而進行的各種形式的組織安排。 聯營體的運作資金是由雙方共同控制的，避免了生產商與經銷商雙方的風險，也能有效地解決諸如竄貨等渠道內的矛盾。

蔣建琪認為，這樣做的好處是自己不需要太大的經營團隊，而經銷商與你一心一意合作，能調動他們的活動能力，大大降低運營的費用。而且，經銷商對當地經銷環境畢竟比生產企業熟悉得多，能夠大大提高產品市場營銷的效率。

香飄飄負責市場銷售的副總經理蔡建峰表示，目前香飄飄做到了20多億元，而全國的銷售隊伍只有1000多人，相比之下，可口可樂的銷售隊伍有數萬人，而加多寶也有數萬人。“我們的產品銷售有明顯的淡旺季之分，經銷商的聯銷體模式更適合我們。”

羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司合伙人劉宇剛認為，與經銷商建立聯銷體，將更多利益讓給經銷商的企業，能借助經銷商團隊的力量，一變十，十變百，發揮出杠桿效應進行市場營銷，但是由于給經銷商讓利多，更適合銷售高毛利的商品。

“可口可樂的營銷靠的是終端拉動，而娃哈哈的營銷靠的是渠道推動，兩者不一樣。”劉宇剛說，他認為，依靠渠道推動銷售的企業存在三個問題需要解決。第一，經銷商網絡復雜，管理上更難一些；第二，經銷商力量強，企業對市場的管控會弱一些；第三，企業對市場的洞察力不如依靠終端拉動的企業。因為像可口可樂這樣的企業，會自己搜集市場反饋，有完整的市場反饋系統，而更多依賴經銷商渠道的企業，也會更多依賴經銷商反饋信息，因為經銷商不會花很大精力建立反饋系統，所以反饋的信息不如前一種那么迅速。在這種情況下，有可能導致企業的市場反應慢半拍。